Директор по продажам нужен не каждой компании и не на каждом этапе. Его задача — масштабировать уже работающий процесс продаж. Поэтому сначала компания должна понять, кому она продает, какой продукт нужен рынку и какие действия регулярно приводят к сделкам.
Если этот этап еще не пройден, директор по продажам может оказаться в сложной ситуации. От него будут ждать роста, хотя повторяемой модели продаж пока нет. В результате руководитель начнет менять людей, инструменты и процессы наугад, но не сможет устранить исходную проблему.
Когда компания готова передать работающий процесс на масштабирование, особенно важными становятся вопросы директору по продажам. С их помощью можно понять, умеет ли кандидат управлять командой, разбираться в цифрах и строить систему, а не только хорошо говорить о продажах.
Когда задавать вопросы директору по продажам
Перед собеседованием определите, что именно должен сделать новый руководитель. В одной компании ему предстоит построить отдел холодных продаж, в другой — улучшить обработку входящих заявок, а в третьей — наладить работу с крупными клиентами.
Поэтому вопросы директору по продажам нужно связывать с вашим этапом и задачами. Кандидат с сильным опытом в больших корпоративных продажах может не подойти компании с коротким циклом и массовым потоком лидов. Верно и обратное: руководителю, который привык к транзакционным продажам, может быть сложно управлять длинными сделками и несколькими участниками со стороны клиента.
Сначала расскажите кандидату о продукте, среднем чеке, цикле сделки, размере команды и текущих результатах. Затем переходите к вопросам. Так вы сможете сравнить его опыт с реальной задачей, а не оценивать ответы в отрыве от контекста.
Вопросы директору по продажам о размере команды
Первый вопрос:
Как вы думаете, насколько большая команда нам нужна сейчас, учитывая то, что вам известно о компании?
Этот вопрос показывает, умеет ли кандидат начинать с анализа, а не с готового решения. Сильный директор по продажам не станет автоматически предлагать нанять десять менеджеров. Сначала он уточнит объем рынка, план, средний чек, конверсию, цикл продаж и производительность действующей команды.
В хорошем ответе должна быть логика расчета. Кандидат может объяснить, сколько продавцов необходимо для выполнения плана, какие показатели нужно проверить и какие данные ему понадобятся в первые недели работы.
Если кандидат сразу называет размер отдела без вопросов о бизнесе, это повод продолжить проверку. Универсальной численности отдела продаж не существует.
Вопросы директору по продажам о личном опыте
На какие суммы вы продавали в среднем и в каком диапазоне?
Этот вопрос помогает сопоставить опыт кандидата с вашим средним чеком. Важно услышать не только общую сумму выручки, но и понять, с какими сделками он работал лично.
Уточните:
- какой был средний чек;
- сколько длился цикл сделки;
- кто принимал решение о покупке;
- сколько сделок одновременно находилось в работе;
- какую часть результата давал сам кандидат;
- какую часть результата давала его команда.
Например, директор мог руководить отделом с большой выручкой, но продавать продукт с совершенно другим чеком и циклом. Такой опыт не обязательно бесполезен, однако его нельзя автоматически считать подходящим для вашей компании.
Кроме того, попросите привести конкретные примеры. Хороший кандидат может объяснить диапазон сделок, свою роль и причины, по которым результат изменялся.
Как кандидат строил команду продаж
Расскажите о командах, которыми вы непосредственно руководили, и о том, как вы их собрали.
Это один из главных вопросов директору по продажам. Руководитель должен уметь не только контролировать готовую команду, но и находить людей, адаптировать их и выводить на результат.
Попросите рассказать:
- сколько человек было в команде на старте;
- кого нанимали в первую очередь;
- как выглядел отбор кандидатов;
- сколько времени занимала адаптация;
- какие показатели ставили новичкам;
- как определяли, что сотрудник готов работать самостоятельно;
- что делали с теми, кто не выходил на план.
При этом обращайте внимание на конкретику. Фразы «мы быстро выросли» или «я собрал сильную команду» сами по себе ничего не доказывают. Важно понять, какие решения принимал кандидат и каким был его личный вклад.
Какие инструменты управления продажами использовал кандидат
Какие инструменты для управления продажами вы использовали? Что из этого сработало, а что нет?
Этот вопрос директору по продажам помогает проверить управленческую зрелость. Руководитель должен понимать, как связаны CRM, воронка, отчетность, планирование, обучение и контроль качества.
Попросите кандидата рассказать, как он использовал:
- CRM и отчетность;
- показатели активности и результата;
- планирование продаж;
- разборы звонков и сделок;
- систему адаптации;
- обучение и коучинг;
- прогнозирование по воронке.
Особенно полезно спросить о неудачах. Если кандидат говорит, что у него всегда все работало, он либо недостаточно глубоко участвовал в процессах, либо не привык анализировать собственные ошибки.
Хороший руководитель способен объяснить, почему конкретный инструмент не сработал, что изменили после этого и какой результат получили.
Есть ли у директора по продажам команда за собой
Кого из продавцов вы знаете и кто мог бы присоединиться к вам в нашу команду сейчас?
У сильных руководителей часто есть профессиональные связи. Они знают продавцов, с которыми работали раньше, понимают их сильные стороны и могут назвать несколько потенциальных кандидатов.
Однако сам факт наличия контактов еще не является гарантией. Уточните, почему эти люди могли бы перейти, какой у них опыт и соответствуют ли они вашему сегменту, чеку и культуре.
Также важно не строить структуру отдела только вокруг бывшей команды кандидата. Новый директор по продажам должен уметь не только приводить знакомых, но и самостоятельно формировать воронку найма.
Как директор по продажам взаимодействует с аккаунтингом
Как должны работать вместе продажи и аккаунтинг?
Этот вопрос показывает, понимает ли кандидат полный жизненный цикл клиента. Продажа не заканчивается подписанием договора: клиент должен получить обещанную ценность, продлить сотрудничество и при необходимости расширить его.
Попросите объяснить:
- когда продавец передает клиента аккаунт-менеджеру;
- какие данные должны быть переданы;
- кто отвечает за ожидания клиента;
- как выявляется риск ухода;
- кто работает с повторными продажами;
- как обратная связь клиента возвращается в продажи и продукт.
Если директор по продажам смотрит только на новую выручку и не учитывает удержание, компания может быстро нарастить продажи, но потерять значительную часть клиентов после первой покупки.
Как кандидат анализирует проигранные сделки
Расскажите о сделках, которые вы проиграли конкурентам. Что для нас будет ключевым в победе над конкурентами?
Вопросы директору по продажам должны проверять не только победы. Проигранные сделки показывают, способен ли кандидат проводить самоанализ и извлекать уроки из результата.
Попросите разобрать конкретный случай:
- с кем компания конкурировала;
- на каком этапе появилась проблема;
- кто принимал решение;
- почему выбрали другого поставщика;
- что команда могла сделать иначе;
- какое изменение внесли после проигрыша.
Затем попросите связать этот опыт с вашей компанией. Кандидат должен не угадать «правильный» ответ, а показать ход мыслей: какие данные изучит, как определит конкурентные преимущества и что проверит в первых сделках.
Что кандидат сделает за первые 120 дней
Как будут выглядеть мои продажи через 120 дней после того, как я вас найму?
У этого вопроса директору по продажам нет одного правильного ответа. Но есть ответы, в которых слишком много обещаний и слишком мало анализа.
Сильный кандидат сначала уточнит исходные показатели. Затем опишет, что будет проверять в первые недели: людей, воронку, CRM, качество лидов, конверсии, процесс найма и взаимодействие с маркетингом.
После диагностики он сможет сформулировать несколько возможных результатов: какие показатели можно улучшить быстро, а для каких изменений потребуется больше времени. Такой подход реалистичнее обещания удвоить продажи за один месяц без понимания исходных данных.
Попросите разделить план на этапы:
- Знакомство с продуктом, командой и цифрами.
- Поиск главных ограничений воронки.
- Проверка гипотез и первых изменений.
- Закрепление работающих решений.
Как директор по продажам работает с маркетингом
Как отделы продаж и маркетинга должны взаимодействовать на нашем этапе?
Этот вопрос показывает, понимает ли кандидат лидогенерацию и воронку привлечения клиентов. Руководитель должен видеть связь между рекламой, качеством лидов, обработкой обращений и выручкой.
Уточните, что кандидат считает зоной ответственности маркетинга, а что — зоной ответственности продаж. Важно также обсудить:
- как описывается целевой клиент;
- как оценивается качество лида;
- кто анализирует причины отказов;
- как согласуются сообщения для рынка;
- какие данные отделы передают друг другу;
- как рассчитывается потребность в лидах для выполнения плана.
При этом директор по продажам не должен использовать маркетинг как объяснение любого провала. Если лидов мало, руководитель должен уметь показать проблему цифрами и вместе с маркетингом найти решение.
Как оценить ответы кандидата
После вопросов директору по продажам оцените не только содержание, но и способ мышления кандидата.
Обратите внимание на несколько признаков:
- кандидат задает уточняющие вопросы;
- говорит конкретными цифрами;
- разделяет личный результат и результат команды;
- может рассказать о неудачах без обвинения других;
- понимает связь продаж, маркетинга и аккаунтинга;
- связывает решения с этапом развития компании;
- не обещает результат без диагностики.
Тревожные сигналы выглядят иначе. Кандидат обвиняет продукт, рынок и предыдущую команду, не может назвать свои показатели, избегает разговора о проигранных сделках или предлагает нанять людей до анализа процесса.
Какой отдел продаж был у кандидата
Начните с подробного описания команды, которой кандидат руководил. Важно отделить реальный опыт управления от общего опыта работы в компании.
Задайте вопросы:
- Каким был отдел продаж?
- Сколько человек в нем работало?
- Как распределялись роли и зоны ответственности?
- Какой был пол и возраст сотрудников?
- Какой продукт продавала команда?
- Каков был средний чек?
- Какой был цикл сделки?
- Сколько контактов обычно происходило между менеджером и клиентом до продажи?
- Какие сегменты клиентов обслуживал отдел?
- Кто отвечал за поиск, проведение сделки и сопровождение после продажи?
Эти вопросы директору по продажам помогают понять, насколько его предыдущий опыт сопоставим с вашей задачей. Важны не только размер команды и название должности, но также тип продаж, сложность продукта и скорость принятия решения клиентом.
Воронка и потери по этапам
Попросите кандидата подробно восстановить воронку продаж:
- какие этапы в ней были;
- какое действие переводило сделку на следующий этап;
- какие конверсии были между этапами;
- на каком этапе происходило больше всего потерь;
- как команда находила причины потерь;
- что делали, чтобы сократить потери;
- как проверяли результат изменений.
Затем уточните: как менеджеры боролись за сделку? Если продажи происходили не с первой попытки, спросите:
- сколько заходов обычно делал менеджер;
- с какой частотой происходили контакты;
- какие каналы использовали;
- по какому критерию сделку закрывали как неудачную;
- кто проверял, что менеджер действительно выполнил все попытки;
- возвращались ли к старым отказам.
По ответам видно, управляет ли кандидат воронкой или просто смотрит на итоговую выручку. Сильный руководитель знает не только процент конверсии, но и то, какие действия за ним стоят.
Задачи и рабочий день РОПа
Попросите кандидата сформулировать, в чем заключались его задачи как руководителя отдела продаж. Затем задайте более практичный вопрос:
Опишите свой обычный рабочий день. Что вы делали с утра до вечера?
Уточните:
- сколько времени уходило на команду;
- сколько — на цифры и отчеты;
- как проходили планерки;
- как кандидат разбирал сделки;
- как помогал менеджерам в переговорах;
- когда занимался наймом и адаптацией;
- какие решения принимал самостоятельно;
- по каким вопросам обращался к руководству.
В ответе должен быть виден баланс между управлением людьми, контролем процесса и работой с показателями. Если весь день РОПа состоял только из отчетов, он мог быть скорее аналитиком. Если он постоянно продавал за менеджеров, команда могла зависеть от его личного участия.
CRM: данные, выводы и действия
Задайте отдельный блок вопросов директору по продажам о CRM:
- В какой CRM вы работали?
- Какие данные в ней отслеживали?
- Какие показатели смотрели ежедневно?
- Какие выводы делали на основе данных?
- Какие действия запускали после этих выводов?
- Как проверяли, что менеджеры заполняют CRM правильно?
- Как находили сделки без задач и просроченные задачи?
- Как выявляли зависшие сделки?
- Кто отвечал за настройку этапов и отчетов?
Важно попросить привести конкретный пример. Например: в CRM увидели падение конверсии на определенном этапе, проверили звонки, нашли проблему в квалификации и изменили сценарий работы. Такой ответ показывает связь между данными и управленческими действиями.
Если кандидат говорит только название CRM и перечисляет стандартные отчеты, попросите уточнить, какие решения он принимал на их основе. Сама система не управляет продажами: ценность появляется тогда, когда данные меняют поведение команды.
Скрипты и регламенты отдела продаж
Спросите кандидата о скриптах:
- Были ли скрипты в отделе?
- В чем они были оформлены?
- Как менеджеры использовали их в работе?
- Кто писал и обновлял скрипты?
- Как проверяли применение скриптов?
- Назовите самое частое возражение и ответ на него из скрипта.
- Сколько попыток касания менеджер должен был сделать до закрытия сделки как неудачной?
- С какой частотой выполнялись эти попытки?
- Как проверяли соблюдение правила?
Затем переходите к другим регламентам:
- Какие еще регламенты были в отделе?
- В чем и как они были описаны?
- Кто их разрабатывал?
- Как изменения доносились до менеджеров?
- Как проверяли внедрение?
- Что происходило, если сотрудник не соблюдал правило?
Скрипт сам по себе не является системой продаж. Важно понять, как его использовали: как жесткий текст для чтения или как опору для подготовки и развития навыков. Хороший РОП умеет менять регламенты после анализа звонков и результатов, а не хранит их без обновлений.
Планирование продаж
Задайте вопросы о плане:
- Был ли план продаж?
- Он был общим, индивидуальным или сочетал оба уровня?
- Откуда брался план?
- Как менеджеры узнавали о нем и когда?
- Из каких показателей он рассчитывался?
- Как план корректировался при изменении рынка или входящего потока?
- Что происходило, если план оказывался нереалистичным?
Попросите кандидата объяснить, как он отличал адекватный план от желаемой руководством цифры. Важны связь плана с воронкой, производительностью менеджеров, средним чеком и доступным рынком.
Мотивация менеджеров и РОПа
Вопросы директору по продажам о мотивации должны касаться не только размера бонусов:
- Как была выстроена система мотивации?
- Кто ее разрабатывал?
- Какие KPI были у менеджера?
- Какие KPI были у РОПа?
- Какие показатели влияли на переменную часть дохода?
- Что делали из нематериальной мотивации?
- Как система учитывала качество продаж и удержание клиентов?
- Считаете ли вы эти KPI адекватными? Почему?
- Что изменили бы в мотивации сейчас?
Уточните, как кандидат поступал, если менеджер выполнял активность, но не давал результата, или закрывал сделки с большим дисконтом. Также спросите, как мотивация влияла на командную работу и не провоцировала ли сотрудников скрывать информацию друг от друга.
Сильный РОП понимает, что KPI должны направлять поведение, а не просто фиксировать итог. При этом он готов менять систему, если показатели начинают стимулировать не те действия.
Контроль работы менеджеров
Спросите:
- Как вы контролировали работу менеджеров?
- Слушали ли звонки?
- Сколько звонков слушали и как часто?
- Какие критерии использовали при оценке?
- Как велась работа по итогам прослушивания?
- Как проверяли, что менеджер внедрил обратную связь?
- В чем фиксировали итоги контроля?
- Как менеджер узнавал о результатах проверки?
Попросите описать полный цикл: выбор звонка, разбор, обратная связь, договоренность об изменении и повторная проверка. Если кандидат говорит только «слушал звонки», уточните количество, периодичность и критерии.
Полезно спросить, как руководитель контролировал не только качество, но и объем работы: звонки на уникальные номера, встречи, коммерческие предложения, задачи и движение сделок в CRM.
Общение с менеджерами
Уточните, какие форматы общения были в предыдущей команде:
- какие планерки и совещания проводились;
- что проходило индивидуально, а что группой;
- по какому каналу общались;
- как часто встречались;
- что делали на каждой встрече;
- какую пользу давал каждый формат;
- как информировали команду об акциях поставщиков;
- как сообщали об изменениях в процессах и требованиях.
Попросите кандидата провести короткую планерку прямо на собеседовании. Дайте ситуацию: просели оплаты, появился новый стандарт или менеджеры плохо заполняют CRM. Посмотрите, умеет ли он быстро сформулировать цель встречи, опереться на факты и закончить разговор конкретными действиями.
Отчеты и показатели
Задайте вопросы:
- В чем велись отчеты?
- Какие показатели отслеживали?
- Какие смотрели ежедневно?
- Какие анализировали ежемесячно?
- Чем по отчетам отличалась работа опытного менеджера от новичка?
- Какие цифры вы хотели бы получать, если бы могли увидеть любые данные?
- Каких данных вам не хватало в предыдущей работе?
- Почему эти данные было невозможно получить?
- На прошлой неделе просели оплаты. Что и как вы будете смотреть, чтобы исправить ситуацию?
Последний вопрос особенно показателен. Кандидат должен начать с проверки периода, сегментов, менеджеров, количества оплат, среднего чека, конверсий и стадий воронки. Затем он может перейти к звонкам, лидам, качеству обработки и изменениям в продукте или маркетинге.
Попросите его разделить показатели на результативные и опережающие. Оплаты показывают итог, а количество контактов, встреч, коммерческих предложений и следующих шагов помогают понять, что приведет к результату позже.
Найм, адаптация и обучение
Найм менеджеров
Спросите:
- Кто занимался наймом?
- На что обращали внимание на собеседовании?
- Какие этапы отбора были?
- Какие тестовые задания использовали?
- Как проверяли опыт кандидата?
- Кого вы точно не взяли бы никогда, не считая очевидно неподходящих людей?
Попросите привести пример ошибочного найма. Важно понять, умеет ли кандидат признавать собственные ошибки и какие изменения после них внес в процесс.
Адаптация новичков
- Какая система ввода новичка была в компании?
- Чему учили в первые дни и недели?
- Кто отвечал за адаптацию?
- Какие результаты ожидали в конце испытательного срока?
- Как проверяли знания и навыки?
- Когда новичку разрешали работать самостоятельно?
- Как понимали, что сотрудник не справится?
Регулярное обучение
- Было ли регулярное обучение менеджеров?
- Чему именно учили?
- Как организовывали отрыв от текущей работы?
- Как проверяли, что материал усвоен?
- Кто писал учебные материалы?
- В чем они были оформлены и как велись?
- Что входило в материалы?
- Использовали ли ролевые игры, прослушку звонков и разборы сделок?
Хороший руководитель связывает обучение с конкретными проблемами команды. Он не проводит тренинги ради самого факта обучения, а проверяет, изменились ли действия менеджеров и показатели после практики.
Договоры, документы и 1С
Если директор по продажам должен участвовать в операционной работе, уточните его опыт с документами:
- Работали ли вы с договорами?
- В чем заключалась ваша задача?
- Какой объем договоров проходил через вас?
- Что чаще всего приходилось вносить в правки?
- Как взаимодействовали с юристами и бухгалтерией?
- В какой версии или конфигурации 1С работали?
- Какие отчеты в 1С готовили?
Не обязательно требовать от РОПа глубоких юридических или бухгалтерских навыков. Важно понять, умеет ли он вести сделку до оплаты, видеть риски в документах и организовывать взаимодействие с ответственными подразделениями.
Бизнес-процессы и взаимодействие отделов
Задайте практические вопросы:
- Как менеджеры прикрывали друг друга во время отпусков?
- Как передавались сделки между сотрудниками?
- Какие сложности возникали во взаимодействии с другими отделами?
- Какие бизнес-процессы вы выстраивали с участием маркетинга, закупок, логистики, финансов или продукта?
- Как фиксировались зоны ответственности между отделами?
- Что делали, когда другая команда не выполняла свою часть процесса?
Эти вопросы показывают, видит ли кандидат отдел продаж частью общей системы. Руководитель должен уметь не только требовать результат от менеджеров, но и договариваться о процессе с коллегами.
Ошибки и сложные клиентские ситуации
Попросите кандидата рассказать, какие ошибки случались в отделе и как их решали. Уточните:
- Что произошло?
- Кто первым общался с клиентом?
- Как определяли ответственность?
- Что делали для сохранения отношений?
- Как исправляли внутренний процесс, чтобы ошибка не повторилась?
Затем предложите кейсы.
Клиент требует возврат
Клиент хочет возврат. Компании это невыгодно, но право на возврат у него есть. Что должен сделать менеджер?
Смотрите, учитывает ли кандидат договор, закон, экономику и долгосрочные отношения. Сильный ответ не сводится к тому, чтобы просто отказать клиенту или сразу обещать возврат за счет компании.
Клиент просит дополнительную скидку
Клиент почти оплатил заказ, но внезапно сообщает, что получил новое предложение, и просит еще одну скидку. Что делает менеджер?
Попросите кандидата уточнить, как проверять реальность альтернативного предложения, какие условия уже согласованы и какой предел уступок существует. Важно также понять, умеет ли он защищать ценность продукта, а не бесконечно снижать цену.
Менеджер не сообщил важное условие
Менеджер не предупредил клиента, что при рассрочке не предусмотрены подарки. Клиент написал отзыв, что его обманули. Что делать?
В ответе должны быть действия по клиенту, менеджеру и процессу. Нужно разобраться в фактах, корректно поговорить с покупателем, определить способ исправления ситуации и обновить материалы, чтобы условие не забывали сообщать.
История с электростанцией и ПТС
Предложите кандидату разобрать знакомый ему кейс с электростанцией и ПТС. Попросите не угадать правильный ответ, а проговорить ход действий: какие документы проверить, с кем связаться, что сообщить клиенту и как зафиксировать решение.
Такие кейсы показывают, умеет ли будущий руководитель сохранять спокойствие, собирать информацию и принимать решение в условиях неполных данных.
Трудные ситуации с сотрудниками
Спросите, какие сложные ситуации возникали в команде, как кандидат их решал и чему научился. Затем используйте кейсы:
- сотрудник постоянно отпрашивается;
- менеджер срочно просит отпуск в разгар сезона из-за свадьбы;
- сотрудник недоволен новым стандартом;
- закупщики пришли с жалобой на менеджера;
- два менеджера поссорились между собой.
Попросите кандидата показать разницу между разовой ситуацией и системной проблемой. Важно понять, умеет ли он сначала разобраться в причинах, а затем договориться о правилах и последствиях.
Хороший РОП не избегает трудных разговоров, но и не начинает с наказания. Он фиксирует ожидания, выясняет факты и связывает решения с интересами команды и бизнеса.
Развитие и инициативы
Задайте вопросы директору по продажам о самостоятельных изменениях:
- Какие инициативы по росту эффективности вы предлагали?
- Что из этого было реализовано?
- Какой результат получила компания?
- Что бы вы хотели изменить, если бы были дополнительные ресурсы?
- Какая реализованная идея дала максимальный результат?
- Какая идея не сработала, хотя вы в нее верили?
Затем дайте задачу: компании нужно вырасти в пять раз. Какие ресурсы вы попросите и какие пять шагов сделаете первыми?
Сильный кандидат начнет с уточнения исходных данных. После этого он может говорить о продукте, сегменте, лидах, людях, процессе, удержании и финансах. Слабый ответ обычно состоит из общего обещания нанять больше менеджеров и увеличить рекламу.
Общие знания: Excel, финансы и IT
Для роли директора по продажам могут потребоваться дополнительные проверки:
- задача на сводную таблицу или ВПР в Excel;
- умение посчитать конверсию, план и прогноз;
- понимание финансового учета;
- знание доходов и расходов подразделения или ЦФО;
- понимание разницы между маржой и наценкой;
- общий уровень IT-грамотности;
- опыт использования ИИ;
- опыт проектов по внедрению автоматизации.
Попросите кандидата рассказать о конкретном проекте внедрения. Что было до изменений, какую задачу решали, какие ресурсы использовали и как измерили результат?
Не нужно проверять РОПа как программиста или финансового директора. Однако он должен понимать цифры, уверенно работать с таблицами и не бояться автоматизации.
Теоретические знания о продажах
Уточните:
- Какие техники продаж менеджер должен знать как минимум?
- Какие книги и авторов по продажам вы читали?
- Что смотрите и читаете, чтобы не отставать от современности?
- Кто из тренеров или авторов вам нравится?
- Кто не нравится и почему?
Полезно предложить несколько коротких кейсов:
- продайте холодильник;
- как победить конкурента, если нет явного УТП;
- объясните простыми словами сложную техническую вещь.
Цель этих заданий — не получить театральную демонстрацию идеальной продажи. Наблюдайте, задает ли кандидат вопросы, выясняет ли потребность, адаптирует ли объяснение под собеседника и умеет ли говорить о ценности.
Вопросы о кандидате и его мотивации
В конце обсудите личный контекст:
- Почему вы ушли или уходите с текущего места?
- Что вам нравилось и не нравилось в предыдущей компании?
- Какое достижение считаете самым важным?
- Каким вы считаете себя среди своего профессионального окружения?
- Как проводите свободное время?
- Какие фильмы и сериалы любите, если вообще их смотрите?
- Что должно быть в новой компании, чтобы вы работали с интересом?
Ответы помогают понять мотивацию и культурное соответствие. Не стоит оценивать человека по любимому фильму или хобби. Важнее увидеть, как он говорит о бывших руководителях, коллегах, своих ошибках и причинах перехода.
Кем РОП должен быть для продавцов
Завершите собеседование вопросом:
Кем, по-вашему, РОП должен быть для продавцов?
Попросите назвать несколько ролей. Для сильного кандидата РОП — это одновременно руководитель, наставник, организатор процесса, защитник интересов команды и человек, который отвечает за результат.
При этом РОП не должен превращаться в постоянную «скорую помощь», которая закрывает сделки вместо менеджеров. Его задача — помогать продавцам становиться самостоятельнее, находить причины проблем и создавать условия для выполнения плана.
Спросите также:
- где заканчивается помощь и начинается ответственность менеджера;
- как РОП дает неприятную обратную связь;
- как поддерживает сильных сотрудников;
- как работает со слабыми;
- как добивается соблюдения стандартов без микроменеджмента.
Как оформить результаты собеседования
После встречи зафиксируйте ответы кандидата в единой форме. Удобно разделить оценку на блоки: опыт отдела, воронка, CRM, процессы, мотивация, контроль, люди, финансы и развитие.
По каждому блоку запишите:
- конкретные факты и цифры;
- примеры из опыта;
- сильные стороны;
- сомнения и пробелы;
- дополнительные вопросы;
- итоговую оценку.
Не принимайте решение только по впечатлению от разговора. Сравните ответы кандидата с требованиями вашей вакансии и отдельно проверьте его результаты у бывших руководителей или коллег, если это возможно.
Итог
Вопросы директору по продажам помогают проверить, умеет ли кандидат масштабировать систему, а не только выполнять личный план. Спросите его о размере команды, среднем чеке, найме, инструментах, проигранных сделках, первых 120 днях и взаимодействии с маркетингом.
Самое важное — оценивать ответы в контексте вашего бизнеса. Директор по продажам должен подходить не просто по должности, а по этапу развития компании, типу клиентов, циклу сделки и масштабу задач.
Перед наймом убедитесь, что вам действительно есть что масштабировать. Если повторяемого процесса продаж еще нет, сначала его нужно построить и доказать на практике. Только после этого новый руководитель сможет ускорить рост отдела, а не искать рабочую модель вместо компании.
