Если бизнес растет, собственник или руководитель в какой-то момент понимает: ему нужен отдел продаж. Но просто нанять несколько менеджеров и выдать им телефоны недостаточно. Без понятного процесса, правильных клиентов, CRM, адаптации и контроля новые сотрудники могут только увеличить расходы, а не продажи.
Отдел продаж начинается не с вакансии. Сначала нужно понять, кому вы продаете, что именно должен делать менеджер, какой результат от него ожидается и как руководитель будет видеть работу команды.
Когда компании нужен отдел продаж
Отдел продаж нужен тогда, когда продажи перестают быть задачей одного собственника или нескольких сильных сотрудников. Если основатель сам ведет все ключевые переговоры, помнит клиентов и вручную контролирует каждую сделку, бизнес зависит от его личного времени.
Пока продаж немного, это может работать. Но при росте такой подход становится ограничением. Новые менеджеры не смогут просто повторить личный опыт руководителя, если этот опыт не превращен в понятный процесс.
Чтобы отдел продаж мог работать самостоятельно, нужно стандартизировать основные этапы и особенности продажи. Это станет основой адаптации новых сотрудников и позволит основателю или РОПу заниматься развитием, а не постоянно возвращаться к личным продажам.
Не начинайте с найма менеджеров
Первая ошибка при построении отдела продаж — сразу открыть несколько вакансий. Руководитель нанимает людей, а потом пытается понять, кому они должны продавать, какие этапы проходить и как оценивать их работу.
Сначала определите:
- кто ваш идеальный клиент;
- какую задачу клиента решает продукт;
- какой тип продаж вам нужен;
- как выглядит путь клиента от первого контакта до договора;
- какие действия должен выполнять менеджер;
- какие результаты считаются нормальными.
Только после этого можно решать, сколько менеджеров нужно, какие роли вводить и кого искать на каждую из них.
Определите идеального клиента
В продажах есть идеальные клиенты и все остальные. Особенно важно сфокусироваться на правильных покупателях, если вы продаете крупным компаниям. В таком случае время продавца дорого стоит, а цикл сделки может быть долгим. Если менеджер работает не с теми клиентами, компания теряет месяцы и деньги.
Портрет идеального клиента должен включать:
- отрасль или список отраслей;
- размер компании по выручке или числу сотрудников;
- проверяемые признаки подходящего клиента;
- должность лица, принимающего решение;
- проблему, которую решает ваш продукт.
Важно, чтобы признаки можно было проверить заранее. Менеджер по подготовке базы, продавец или руководитель должны еще до начала работы понять, будет ли от конкретной компании толк.
Плохо: «все интернет-магазины».
Лучше: «интернет-магазины с трафиком от одного миллиона визитов в месяц».
Еще точнее: «интернет-магазины с трафиком от одного миллиона визитов в месяц, которые уже работают с конкурентом и сталкиваются с ухудшением стоимости привлечения заказов».
Чем точнее профиль, тем проще составить базу, настроить маркетинг и понять, каких менеджеров искать.
Поймите, что именно покупает клиент
Клиент не всегда покупает то, как называется ваш продукт. Он может покупать не сервис, а результат, который получает с его помощью.
Например, компания может думать, что продает коллтрекинг. Но клиент на самом деле покупает понимание того, какие рекламные каналы приводят звонки, чтобы перераспределить бюджет.
Поэтому для будущего отдела продаж нужно отдельно описать:
- что делает продукт;
- какую задачу он решает;
- что клиент считает ценностью;
- почему клиент выбирает именно вас;
- какие возражения возникают чаще всего.
Не стоит угадывать ценность за клиента. Лучше поговорить с действующими покупателями и найти общие закономерности: какие у них были задачи, почему они начали искать решение и что повлияло на выбор.
Это даст менеджерам основу для разговора. Они будут продавать не набор функций, а понятный результат для конкретного типа клиента.
Выберите тип отдела продаж
Структура отдела продаж зависит от того, какие продажи вы строите. Транзакционные продажи малому и среднему бизнесу и продажи крупным компаниям требуют разных процессов и навыков.
Отдел транзакционных продаж
В транзакционных продажах менеджер обычно работает с большим количеством клиентов, коротким циклом и относительно небольшим чеком. Если заявки уже приходят, основная задача отдела — быстро обработать лид, квалифицировать клиента и закрыть сделку.
Здесь важны:
- скорость реакции;
- высокая ежедневная активность;
- гибкость;
- умение работать с большим количеством обращений;
- способность быстро переходить от одного клиента к другому.
В таком отделе может быть отдельный сотрудник, который обрабатывает входящие обращения, или менеджеры могут сами вести клиента от первого контакта до продажи.
Отдел продаж крупным компаниям
В enterprise-продажах менеджер работает с несколькими крупными сделками одновременно. Цикл длиннее, внутри клиента участвуют разные люди, а решение требует стратегии, терпения и выстраивания долгосрочных отношений.
Здесь важны:
- самостоятельный поиск компаний;
- выход на лицо, принимающее решение;
- работа с несколькими участниками сделки;
- исследование клиента;
- последовательное продвижение сделки;
- умение поддерживать отношения в длинном цикле.
Менеджер, который хорошо работает с входящими заявками малого бизнеса, не обязательно справится с продажами крупным компаниям. И наоборот. Поэтому при найме важно совпадение не только по продукту, но и по сегменту, среднему чеку и циклу продаж.
Опишите роль менеджера одним предложением
До найма нужно сформулировать суть работы менеджера по продажам в одном предложении. Например:
«Задача менеджера по продажам — увеличить выручку от прямых холодных продаж директорам по маркетингу интернет-магазинов из списка ста крупнейших компаний».
Такая формулировка помогает понять, кого искать. Это не просто «менеджер по продажам», а человек, который умеет продавать конкретному сегменту определенным способом.
После этого опишите ожидаемые результаты. Например, за испытательный срок менеджер должен провести 12 встреч и сделать одну продажу, а за первый год продать десяти клиентам на общую сумму 10 миллионов рублей.
Такие критерии помогают проверить, был ли наем успешным. Вместо оценки «вроде классный человек» появляются измеримые результаты: встречи, продажи и сумма выручки.
Продумайте роли в отделе
Не всегда один менеджер должен выполнять все действия от поиска клиента до повторных продаж. В зависимости от процесса могут понадобиться разные роли:
- сотрудник, который ищет и квалифицирует клиентов;
- менеджер, который проводит встречи и закрывает сделки;
- аккаунт, который развивает действующих клиентов;
- руководитель, который контролирует процесс и помогает в сложных переговорах.
Для лидорубов, продавцов и аккаунтов лучше использовать отдельные воронки. У каждой команды свой процесс и свои показатели. Если объединить их в одну воронку, станет сложно правильно считать цикл продаж и понимать, на каком этапе возникает проблема.
В небольшом отделе один человек может совмещать несколько ролей. Но даже тогда нужно разделить эти функции в описании процесса, чтобы понимать, за что именно отвечает менеджер.
Составьте базу для продаж
После описания идеального клиента нужно подготовить базу. Руководитель не должен полностью оставлять выбор клиентов на усмотрение продавцов.
Даже сильный менеджер может не справиться, если будет работать с неправильными компаниями. Поэтому на старте руководителю стоит самому составить первый список клиентов, передать его продавцу и контролировать работу с ним.
Особенно это важно, если компания только выходит в новый сегмент. В таком случае менеджерам не нужно разрешать бесконтрольно брать любых клиентов. Сначала руководитель должен вместе с командой пройти путь на ограниченном списке, понять, какие компании подходят, и только потом расширять базу.
В продажах крупным компаниям обычный продавец может вести одновременно до 50 сделок. Поэтому размер базы и количество клиентов в работе нужно ограничивать. Иначе менеджер начнет хватать новые компании, не доводя до результата уже выданные.
Опишите процесс продаж
Процесс продаж должен показывать путь клиента от первого контакта до покупки. Для каждого этапа нужно определить:
- понятный критерий входа;
- понятный критерий выхода;
- действие менеджера;
- обязательную задачу в CRM;
- факт, подтверждающий, что сделка действительно находится на этапе.
Оптимально иметь примерно шесть-семь основных стадий, но количество зависит от продукта. В быстрых продажах небольшим компаниям этапов может быть меньше. В продажах крупным корпорациям их может быть больше из-за тестов, тендеров и дополнительных согласований.
Название этапа должно описывать сделанное действие или следующий результат: «Найти контакты», «Провести встречу», «Отправить коммерческое предложение».
Не стоит использовать расплывчатый этап «Переговоры». Непонятно, когда сделка должна покинуть его, поэтому на нем начинают месяцами висеть забытые клиенты. Чем точнее критерии, тем проще руководителю увидеть, где застревают сделки.
Внедрите CRM до расширения отдела
CRM нужна не ради красивой отчетности. Она дает руководителю информацию для принятия решений.
Без CRM можно видеть оборот, взаиморасчеты и задолженность клиентов, но не понимать:
- сколько звонков сделал конкретный менеджер;
- сколько встреч провел;
- сколько сделок находится на каждом этапе;
- какой средний чек на этапе переговоров;
- где возникают просрочки;
- какие менеджеры работают с нужной интенсивностью.
CRM показывает не только количественный результат, но и качественную сторону продаж.
При выборе системы проверьте, можно ли интегрировать ее с телефонией, электронной почтой, сайтом и другими коммуникациями. Также нужно убедиться, что в ней можно реализовать ваш процесс продаж без чрезмерных доработок.
Как должна работать CRM в отделе
У каждой сделки должен быть следующий шаг и задача. Менеджер выполняет действие, закрывает задачу, коротко фиксирует результат и ставит следующую.
Любая коммуникация с клиентом должна быть отражена в карточке сделки: что обсудили и что решили делать дальше. Обычно достаточно одного-двух предложений.
Этап сделки должен соответствовать ее реальному статусу. Если отправлено коммерческое предложение, оно должно быть прикреплено к карточке. Если сделка находится на этапе квалификации, в CRM должны быть заполнены необходимые данные.
Важно не путать задачи и этапы. «Перезвонить завтра» — это задача, а не отдельный этап продаж.
В отделе должен быть регламент работы в CRM. В нем нужно описать:
- как называть сделки;
- как работать с задачами;
- когда передвигать сделку на следующий этап;
- как часто и по каким каналам напоминать о себе;
- что делать с проигранными сделками;
- как работать с крупными клиентами;
- какие последствия будут за плохое ведение CRM.
Без регламента руководителю сложно требовать дисциплину: непонятно, какое действие считать ошибкой.
Наймите подходящих менеджеров
Когда процесс и требования определены, можно начинать подбор. Сильные продавцы часто не ищут работу самостоятельно. Они могут годами не размещать резюме, а переходить по рекомендации руководителя или после хантинга.
Поэтому составьте список компаний-доноров. Это компании, похожие на вашу по сфере, продукту, среднему чеку и культуре.
Для транзакционных продаж ищите людей в компаниях, где продавцы привыкли работать с жесткими KPI по звонкам и планам. Для enterprise-продаж ищите тех, кто действительно продавал крупным клиентам, вел длинные сделки и самостоятельно строил отношения.
Не стоит автоматически брать продавца из большой корпорации в стартап. В корпорации бренд и отлаженные процессы могут помогать открывать двери. В небольшой компании менеджеру придется действовать более самостоятельно.
Также важно совпадение по культуре. Одна команда может быть ориентирована на массовую активность, другая — на долгосрочные отношения и качество сделок. Сильный продавец из одной культуры может оказаться чужим в другой.
Сделайте вакансию частью процесса продаж
Вакансия должна продавать позицию кандидату. В ней нужно рассказать:
- о компании;
- о продукте;
- что предстоит делать;
- кому придется продавать;
- есть ли входящие заявки или нужен холодный поиск;
- какой средний чек и цикл сделки;
- сколько можно заработать;
- кому подойдет эта роль;
- кому она не подойдет;
- какой возможен рост.
Если планируется активный поиск клиентов, напишите об этом прямо. Нельзя создавать впечатление, что менеджер будет работать только с готовыми лидами, если на самом деле ему предстоит самостоятельно искать компании.
Не копируйте чужую вакансию целиком. Она должна передавать вашу культуру и реальные условия. Также не стоит собирать в одном человеке несовместимые требования: большой опыт, низкую стоимость и готовность выполнять задачи стажера.
Чтобы отсеять случайные отклики, добавьте мини-задание. Например, попросите кандидата вместе с резюме написать, почему ему интересна эта позиция. Так вы увидите тех, кто действительно прочитал вакансию и осознанно откликнулся.
Постройте воронку кандидатов
Рекрутинг похож на продажи: есть поиск, исходящие сообщения, звонки, переговоры и продажа. Только вместо продукта вы продаете кандидату компанию и работу.
Если рекрутер только ждет откликов, поиск будет идти медленно. У него должна быть CRM для кандидатов, где видно:
- сколько новых людей добавляется каждый день;
- сколько исходящих сообщений и звонков сделано;
- сколько кандидатов ответили;
- сколько дошли до телефонного интервью;
- сколько интервью привело к выходу на работу.
По данным воронки можно понять, где проблема: мало кандидатов ищут, позицию плохо продают, условия неинтересны или отклики не доходят до руководителя.
Если нужно нанимать по два-три менеджера каждый месяц, одного рекрутера может быть недостаточно. В такой ситуации можно добавить сорсера — человека, который ищет потенциальных кандидатов и передает заинтересованных рекрутеру.
Используйте рекомендации
Постоянно спрашивайте знакомых и клиентов, кто из продавцов недавно хорошо работал с ними. Можно связаться с такими людьми через рекомендацию и предложить познакомиться.
Полезно проводить отдельные встречи с действующими менеджерами и спрашивать, кого из бывших коллег они считают сильным. Так можно найти кандидатов, которые не размещают резюме и не откликаются на вакансии.
Бонус за рекомендацию можно предложить, но рассчитывать только на него не стоит. Личные рекомендации и прямой контакт обычно важнее самой премии.
Что делать, если отдел персонала не приводит людей
Если менеджера по продажам ищут несколько месяцев, проверьте не только работу рекрутера, но и собственные условия.
Сначала сравните зарплату с рынком. Если от кандидата требуется опыт, но предложение заметно ниже обычного уровня, нужно либо повысить условия, либо снизить требования.
Проверьте, где опубликована вакансия. Одного работного сайта может быть недостаточно. Используйте профильные Telegram-чаты, сайт компании и внутренние каналы.
Убедитесь, что отклики доходят до нужных людей. Ошибка интеграции работного сайта с рекрутинговой системой может привести к потере кандидатов.
Проверьте ежедневную активность рекрутера. Если он только отвечает на входящие отклики, сильные менеджеры могут не попасть в вашу воронку. Уточните также, сколько вакансий у него одновременно в работе и сколько времени он реально уделяет вашему поиску.
Подготовьте адаптацию до выхода человека
Адаптацию нужно продумать до найма. Если менеджер выходит в отдел, а материалов, тестов и понятных ожиданий нет, он будет долго разбираться самостоятельно, а руководитель превратится в единственный источник знаний.
На этапе адаптации продавцу нужно дать доступ к:
- информации о продукте;
- описанию идеального клиента;
- процессу продаж;
- правилам работы в CRM;
- материалам для общения с клиентами;
- требованиям к результатам.
Задача адаптации — не просто рассказать о компании, а быстрее вывести менеджера на правильные действия и проверить, способен ли он работать в вашей системе.
Если нужен один продавец, разумно брать двоих: вероятность ошибки при найме полностью исключить нельзя. Поэтому слабых сотрудников нужно выявлять как можно быстрее, а сильным помогать выйти на производительность.
Контролируйте не только продажи, но и работу
Руководитель должен видеть не только итоговую выручку, но и действия, которые к ней приводят.
В CRM можно контролировать:
- наличие сделок без задач;
- просроченные задачи;
- количество закрытых задач;
- число проведенных встреч;
- движение сделок по этапам;
- средний чек;
- причины проигрышей;
- сделки, которые слишком долго находятся на одном статусе.
Менеджер должен работать по задачам. После каждого действия с клиентом он закрывает выполненную задачу, пишет короткий комментарий и ставит следующую.
Если у сделки нет задачи, о ней легко забыть. Если у менеджера много просроченных задач, нужно понять причину: он работает недостаточно активно или получил слишком много сделок и не справляется с нагрузкой.
Данные о проигранных сделках тоже нужно собирать. Для этого задайте конечный список причин проигрыша и сделайте выбор обязательным при закрытии сделки. Если чаще всего сделки проигрываются из-за цены, это может стать основанием для дополнительного обучения и корректировки работы с возражениями.
Когда отдел продаж уже построен
Отдел продаж нельзя считать готовым только потому, что в нем появились менеджеры. Система работает, когда одновременно выполняются несколько условий:
- сотрудники понимают, кому продавать;
- у каждого есть понятная роль;
- процесс продаж описан;
- база клиентов контролируется;
- все сделки и задачи фиксируются в CRM;
- есть регламент работы;
- новые менеджеры проходят адаптацию;
- руководитель видит активность и конверсии;
- планы связаны с реальной воронкой;
- слабые сотрудники быстро получают обратную связь или уходят.
Итог
Если вам нужен отдел продаж, не начинайте с массового найма. Сначала определите идеального клиента, сформулируйте задачу менеджера и ожидаемые результаты, выберите тип продаж и опишите путь клиента до договора.
Затем настройте CRM и регламент, составьте базу, определите роли, подготовьте вакансию и начните формировать воронку кандидатов через хантинг, рекомендации и рекрутера.
Хороший отдел продаж — это не несколько нанятых менеджеров. Это система, в которой правильные люди работают с правильными клиентами по понятному процессу, а руководитель видит, что происходит в каждой сделке и может вовремя повлиять на результат.
