Контроль отдела продаж нужен не для того, чтобы постоянно стоять над менеджерами и проверять каждое их действие. Его задача — вовремя увидеть, почему будущие продажи могут не состояться.
Продажи являются запаздывающим показателем. Деньги появляются сегодня, но зависят от действий, которые менеджеры выполняли раньше: искали клиентов, звонили, проводили встречи, отправляли коммерческие предложения и двигали сделки по воронке.
Поэтому руководителю важно контролировать не только итоговую выручку. Нужно понимать, какие действия к ней приводят и где возникает утечка результата.
Удобная модель для контроля отдела продаж придумана Сергеем Филипповым — треугольник контроля. В нем есть три стороны:
- Сколько менеджер работает.
- Насколько качественно он работает.
- С какими клиентами он работает.
Если все три стороны закрыты, можно ожидать продаж. Если одна из них проседает, деньги начинают утекать именно через нее.
Сторона первая: количество работы менеджера
Первая часть контроля отвечает на вопрос: достаточно ли менеджер делает, чтобы наполнить воронку и довести сделки до результата?
Проверять можно:
- количество звонков;
- закрытые задачи;
- отправленные коммерческие предложения;
- назначенные встречи;
- новые компании в работе;
- движение сделок по этапам.
Эти показатели показывают интенсивность работы. Менеджер может хорошо знать продукт и грамотно общаться с клиентами, но при этом проводить слишком мало встреч.
Например, если продавец назначает две встречи в месяц, полноценного наполнения воронки не будет. Исключение возможно только для продуктов с очень большим чеком и длинным циклом сделки, но в большинстве отделов такой активности недостаточно.
Что проверять в активности
Количество действий нужно оценивать не отдельно, а в связке с воронкой. Само по себе число звонков не гарантирует продажу.
Руководитель должен посмотреть:
- есть ли новые компании, а не только повторные звонки;
- закрываются ли задачи после выполнения;
- появляются ли после звонков следующие шаги;
- превращаются ли звонки во встречи;
- превращаются ли встречи в коммерческие предложения;
- есть ли результат после отправленных КП.
Так становится понятно, где именно снижается эффективность. Менеджер может много звонить, но не назначать встреч. Или проводить встречи, но не переводить их в следующий этап.
Как отделить работу от набивки статистики
Менеджер способен создать видимость активности: звонить по одним и тем же номерам, постоянно возвращаться в несколько знакомых компаний или закрывать задачи без реального продвижения сделки.
Поэтому контроль отдела продаж должен включать не только количество, но и состав действий. Руководитель проверяет новые контакты, повторяемость звонков и соответствие активности реальному процессу.
Если менеджер закрывает много задач, но воронка не пополняется, нужно разобраться, что именно он делает. Цифра может выглядеть хорошо, а полезной работы при этом будет мало.
Сторона вторая: качество работы менеджера
Вторая часть треугольника отвечает на вопрос: умеет ли менеджер правильно выполнять действия?
Даже высокая активность не принесет результата, если продавец:
- не умеет проходить секретарей;
- плохо знает продукт;
- не может объяснить преимущества перед конкурентами;
- не задает вопросы клиенту;
- не выявляет потребности;
- не отрабатывает возражения;
- не борется за следующий шаг.
Менеджер может проводить 12 встреч в месяц и общаться с лицами, принимающими решения. Но если на вопрос о преимуществах продукта он не может дать внятный ответ, конверсия будет слабой.
Как проверять качество звонков
Чтобы оценивать качество, нужно слушать реальные разговоры менеджеров. Руководитель может использовать чек-лист и проверять звонки разной продолжительности.
Смотрите:
- как менеджер начинает разговор;
- проходит ли он секретаря;
- правильно ли представляет компанию;
- задает ли вопросы;
- понимает ли задачу клиента;
- знает ли продукт;
- связывает ли продукт с потребностью;
- как отвечает на возражения;
- предлагает ли следующий шаг.
Одного прослушанного звонка недостаточно. Важно видеть повторяющийся способ работы. Если ошибка появляется в нескольких разговорах, это уже не случайность, а зона развития менеджера.
Знание продукта
Продавец должен понимать не только функции продукта, но и то, какие задачи он решает для клиента.
Проверяйте, может ли менеджер:
- объяснить ценность решения простыми словами;
- назвать основные преимущества;
- сравнить продукт с конкурентами;
- ответить на вопросы клиента;
- привести релевантный пример;
- не уходить в неподготовленные обещания.
Если сотрудник не знает, чем вы лучше конкурентов, клиенту будет сложно понять, почему нужно покупать именно у вас.
Знания можно проверять через ролевые игры, совместные разборы звонков и практические задания. Важно увидеть не просто заученный ответ, а способность применить знания в разговоре.
Работа с возражениями
Контроль качества включает то, как менеджер реагирует на сомнения клиента.
Послушайте, что происходит после фраз:
- «дорого»;
- «мы уже работаем с конкурентом»;
- «пришлите информацию»;
- «нам неинтересно»;
- «я не могу сейчас говорить».
Менеджер может знать правильные формулировки, но использовать их не вовремя. Поэтому руководителю важно оценить не только текст ответа, но и логику разговора: услышал ли продавец причину возражения и смог ли продолжить движение к следующему шагу.
Сторона третья: правильные клиенты
Третья сторона треугольника отвечает на вопрос: с теми ли клиентами работает менеджер?
Продавец может отлично знать продукт и делать 50 звонков в день. Однако если он продает секретарям вместо лиц, принимающих решения, пользы от такой активности будет мало.
В контроле нужно проверить:
- соответствует ли компания профилю идеального клиента;
- работает ли менеджер с нужным сегментом;
- общается ли с правильной должностью;
- вышел ли на лицо, принимающее решение;
- есть ли у клиента проблема, которую вы решаете;
- подходит ли клиент по размеру, отрасли и потенциалу.
Идеальный клиент
Профиль идеального клиента должен быть описан заранее. В него могут входить отрасль, размер компании, проверяемые признаки, должность лица, принимающего решение, и проблема клиента.
Без такого профиля менеджер начинает выбирать компании по собственному усмотрению. Один будет работать с крупными клиентами, второй — с теми, кто никогда не купит, третий — с теми, кто просто охотно разговаривает.
Руководитель должен регулярно проверять не только количество компаний в воронке, но и их качество.
Правильный байер-персона
Даже подходящая компания не гарантирует продажу. Важно, с кем именно внутри нее разговаривает продавец.
Секретарь, пользователь продукта, руководитель подразделения и лицо, принимающее окончательное решение, могут иметь разные интересы. Если менеджер постоянно общается не с тем человеком, сделка будет двигаться медленно или остановится.
Поэтому при контроле уточняйте:
- с кем разговаривал менеджер;
- какую должность занимает контакт;
- влияет ли этот человек на решение;
- кто еще участвует в выборе;
- есть ли доступ к лицу, принимающему решение.
Что происходит, если одна сторона треугольника проседает
Треугольник контроля помогает быстро найти причину проблем.
Много качества, мало количества
Менеджер знает продукт, умеет работать с возражениями и общается с лицами, принимающими решения. Однако он проводит всего несколько встреч в месяц.
В этом случае проблема в интенсивности. Менеджеру нужно увеличивать объем действий и пополнять воронку.
Много количества, мало качества
Продавец делает нужное число звонков и встреч, но не умеет объяснить ценность продукта и ответить на вопросы клиента.
Тогда нужно разбирать звонки, проводить ролевки, обучать продукту и давать обратную связь по конкретным ошибкам.
Много количества и качества, но не те клиенты
Менеджер активен, хорошо знает продукт, но общается с неподходящими компаниями или секретарями.
Здесь нужно корректировать базу, идеальный профиль клиента и правила выхода на нужные должности.
Когда проседают все три стороны
Если менеджер делает мало, делает некачественно и работает с неподходящими клиентами, вопрос уже не только в отдельном навыке. Нужно пересмотреть его работу, обучение и соответствие роли.
Как контролировать отдел продаж на практике
Контроль должен быть регулярным. Разовая проверка перед отчетом не показывает, что происходит в отделе каждый день.
Ежедневная проверка активности
Каждый день смотрите:
- звонки менеджеров;
- новые компании;
- закрытые задачи;
- отправленные КП;
- назначенные встречи;
- просроченные задачи;
- сделки без следующего шага.
Такая проверка помогает быстро увидеть провал активности и вмешаться до того, как он повлияет на продажи.
Ежедневная проверка качества
Выбирайте звонки и прослушивайте их по чек-листу. Проверяйте разговоры разной продолжительности, чтобы увидеть и короткие попытки контакта, и полноценные переговоры.
После прослушки менеджер должен получить конкретную обратную связь. Лучше разобрать один-два момента и попросить сотрудника повторить их в ролевке, чем выдать длинный список общих замечаний.
Ежедневная проверка клиентов
Открывайте новые сделки и смотрите, соответствуют ли компании идеальному профилю. Проверяйте, с кем общается менеджер и на каком основании считает клиента перспективным.
Если в воронке много неподходящих компаний, нельзя объяснять слабые продажи только навыками менеджера. Сначала нужно очистить базу и направить работу на правильных клиентов.
Как использовать CRM для контроля
CRM должна показывать три стороны треугольника.
Количество
В CRM должны быть видны задачи, звонки, встречи, отправленные предложения и движение сделок.
Качество
В карточке сделки фиксируются комментарии, результаты коммуникаций, выявленные потребности и следующий шаг. Записи звонков и встреч помогают проводить разборы.
Клиенты
Карточка должна содержать данные компании, контактов, должностей и этапа сделки. Руководитель должен понимать, подходит ли клиент и с тем ли человеком идет разговор.
Когда у сделки нет задачи, руководитель не видит будущего действия. При незаполненном контакте непонятно, с кем работает менеджер. Наконец, несоответствие этапа реальности делает прогноз продаж ненадежным.
Что делать по результатам контроля
Контроль отдела продаж нужен для действий, а не для сбора отчетов.
Если мало активности, руководитель вместе с менеджером определяет необходимый объем действий и проверяет его выполнение.
Когда проблема в качестве, назначаются прослушки, ролевки, обучение продукту и повторная проверка.
При работе с неподходящими клиентами корректируется база, портрет идеального клиента и список должностей, на которые нужно выходить.
После изменений важно снова посмотреть на показатели. Если проблема повторяется, нужно проверить, применяет ли менеджер рекомендации и действительно ли понимает, что от него требуется.
Три примера контроля
Пример 1. Хороший продавец, мало встреч
Менеджер хорошо знает продукт, уверенно общается с лицами, принимающими решения и умеет отвечать на возражения. Однако за месяц он назначает только две встречи.
Проблема находится на стороне количества. Даже качественные переговоры не создадут нужный объем воронки.
Пример 2. Достаточно встреч, слабая экспертиза
Менеджер проводит 12 встреч в месяц, общается с нужными клиентами, но не может внятно объяснить, чем продукт лучше конкурентов.
В этом случае активность и выбор клиентов выглядят нормально. Ограничение находится в качестве: сотруднику нужно усилить знание продукта и аргументацию.
Пример 3. Много звонков не тем людям
Продавец делает 50 звонков в день и хорошо знает продукт, но все время разговаривает с секретарями и не выходит на лиц, принимающих решения.
Формально активность высокая, однако третья сторона треугольника не закрыта. Нужно менять базу, сценарий выхода на контакт и контроль целевых должностей.
Контроль не должен превращаться в микроменеджмент
Руководитель не обязан вмешиваться в каждый звонок и управлять каждой фразой менеджера. Его задача — видеть закономерности и находить ограничение, которое мешает продажам.
Если сотрудник один раз ошибся, это повод для обратной связи. Когда одинаковая ошибка повторяется в нескольких звонках, необходимы обучение и проверка изменения поведения.
Так контроль остается рабочим инструментом. Он помогает понять, где поддержать менеджера, где изменить процесс, а где признать, что проблема требует другого решения.
Итог
Контроль отдела продаж нужно строить не только вокруг факта выполнения плана. Продажи являются результатом прошлых действий, поэтому руководитель должен регулярно проверять три стороны треугольника:
- сколько менеджер работает;
- насколько качественно он работает;
- с правильными ли клиентами он работает.
Мало звонков, слабая работа с клиентом или неподходящая база одинаково приводят к утечке денег. Если все три стороны закрыты, отдел получает полноценную воронку и может рассчитывать на результат.
Главный принцип контроля прост: ожидайте именно того результата, который регулярно проверяете. Тогда цифры в конце месяца не станут неожиданностью, а руководитель сможет влиять на продажи до того, как проблема превратится в провал.
