Аналитика отдела продаж нужна не для того, чтобы собрать как можно больше отчетов. Ее задача — дать руководителю информацию для принятия решений: где теряются деньги, что мешает менеджерам, какие лиды подходят компании и что нужно изменить в процессе.
Без аналитики руководитель обычно видит только оборот, оплаты и задолженность клиентов. Это важные показатели, но они описывают уже случившийся результат. При этом остается непонятно, сколько менеджеры сделали звонков, сколько провели встреч, какие сделки находятся в работе и на каком этапе воронки появились потери.
Поэтому аналитика отдела продаж должна показывать не только результат, но и действия, которые к нему приводят. Тогда руководитель может заметить отклонение до конца месяца и успеть повлиять на ситуацию.
Что такое аналитика отдела продаж
Аналитика отдела продаж — это регулярный сбор, сравнение и интерпретация данных о клиентах, менеджерах, воронке и выручке.
Она отвечает на несколько вопросов:
- сколько компания продала;
- сколько может продать в ближайшее время;
- сколько лидов и сделок находится в работе;
- на каких этапах теряются клиенты;
- какие менеджеры выполняют план;
- какая активность приводит к встречам и оплатам;
- какие изменения нужно внести в процесс.
Главное слово здесь — «решения». Если данные собираются, но после их просмотра ничего не меняется, это не управленческая аналитика, а накопление отчетности.
Зачем нужна аналитика отдела продаж
Продажи являются запаздывающим показателем. Оплата сегодня может быть результатом звонков, встреч и переговоров, которые начались несколько недель или месяцев назад.
Значит, руководителю нужно смотреть вперед. Если в воронке мало новых сделок, текущие оплаты могут выглядеть нормально, но через месяц возникнет провал. Если активность менеджеров снизилась сегодня, результат проявится позднее.
Аналитика отдела продаж позволяет:
- заранее видеть риск невыполнения плана;
- находить слабый этап воронки;
- сравнивать менеджеров по одинаковым критериям;
- проверять качество лидов;
- понимать причины проигрышей;
- оценивать эффективность изменений;
- управлять загрузкой команды;
- строить реалистичный прогноз.
Из каких блоков состоит аналитика отдела продаж
Не нужно начинать с десятков показателей. Для управления достаточно разделить данные на несколько блоков: деньги, воронка, лиды, активность, качество и клиенты.
Деньги
Финансовый блок показывает результат и прогноз:
- общая выручка по факту;
- прогнозируемая выручка;
- выручка по менеджерам;
- маржа;
- средний чек;
- оплаты за период;
- сумма коммерческих предложений;
- количество клиентов и их вклад в результат.
Сравнивайте не только факт с планом, но и динамику по периодам. Полезно смотреть изменение месяц к месяцу, результат по сегментам и вклад отдельных менеджеров.
Одна крупная сделка может временно улучшить картину. Поэтому финансовую аналитику отдела продаж нужно связывать с воронкой и количеством новых возможностей.
Воронка
Воронка показывает путь от первого контакта до оплаты. В ней нужно видеть:
- количество сделок на каждом этапе;
- потенциальную сумму;
- конверсию между этапами;
- среднее время на этапе;
- дату последнего изменения стадии;
- сделки без следующей задачи;
- зависшие сделки;
- причины перехода в проигрыш.
Если на одном этапе резко больше потерь, это сигнал для проверки. Причина может быть в качестве лидов, работе менеджеров, цене, продукте, отсутствии лица, принимающего решение, или в самом процессе.
Лиды
В блоке лидов смотрите:
- план и факт по входящим обращениям;
- источники лидов;
- количество лидов по сегментам;
- сколько лидов взял каждый менеджер;
- скорость обработки;
- долю квалифицированных лидов;
- количество новых клиентов.
Важно оценивать не только число лидов, но и их качество. Большой поток неподходящих обращений может создавать иллюзию активного маркетинга и одновременно перегружать продавцов.
Активность менеджеров
Аналитика отдела продаж должна показывать, сколько работы выполняет каждый менеджер:
- звонки на уникальные номера;
- разговоры достаточной длительности;
- назначенные и проведенные встречи;
- отправленные коммерческие предложения;
- закрытые задачи;
- новые контакты;
- повторные касания;
- количество следующих шагов по сделкам.
Звонки сами по себе не являются результатом. Важно понимать, к кому звонил менеджер, состоялся ли разговор, был ли определен следующий шаг и перешла ли сделка дальше.
Для холодных продаж отдельно анализируйте новые номера, дозвоны и встречи. Для входящих лидов смотрите скорость реакции и количество попыток связаться. В сложных B2B-продажах важнее могут быть качество встреч, число участников сделки и продвижение к экономическому покупателю.
Качество работы
Количественные показатели не объясняют все. Нужна проверка качества:
- как менеджер выявляет потребность;
- насколько хорошо знает продукт;
- умеет ли объяснить ценность;
- работает ли с возражениями;
- общается ли с нужным человеком;
- фиксирует ли информацию в CRM;
- согласует ли следующий шаг;
- соблюдает ли процесс.
Для этого руководитель слушает звонки, разбирает сделки, проверяет коммерческие предложения и проводит встречи один на один.
Как контролировать активность менеджеров
Активность нужно контролировать регулярно, а не в последний день месяца. Минимальный ежедневный набор можно определить так:
- Проверить, пополнилась ли воронка.
- Посмотреть звонки на новые контакты.
- Проверить назначенные встречи и их качество.
- Убедиться, что по сделкам стоят следующие задачи.
- Найти просроченные задачи.
- Посмотреть сделки без активности.
- Сравнить показатели менеджера с его планом и рабочей нормой.
Количество звонков и встреч должно быть связано с вашим циклом сделки, средним чеком и размером рынка. Нельзя переносить нормативы одной компании в другую без проверки.
При этом не контролируйте активность изолированно. Если менеджер сделал много звонков, но не назначил ни одной встречи, слушайте разговоры. Если встреч много, но нет коммерческих предложений, проверяйте квалификацию и проведение встречи.
Как анализировать конверсии
Общая конверсия из лида в сделку полезна, но ее недостаточно. Разложите путь клиента по этапам:
- лид — первый контакт;
- первый контакт — квалификация;
- квалификация — встреча;
- встреча — коммерческое предложение;
- коммерческое предложение — договор;
- договор — оплата.
Для каждой пары этапов посчитайте переход. Затем сравните показатель с предыдущим периодом, менеджерами и сегментами.
Если общая конверсия падает, не нужно сразу менять весь процесс. Найдите конкретный участок, где возникло отклонение. Возможно, изменился источник лидов, новый менеджер неправильно квалифицирует клиентов или коммерческое предложение не отвечает критериям выбора.
Как строить прогноз продаж
Прогноз должен основываться на воронке, а не на желании менеджера закрыть сделку.
Для каждой сделки проверьте:
- соответствует ли клиент идеальному профилю;
- есть ли реальная потребность;
- понятен ли бюджет;
- известен ли человек, принимающий решение;
- определены ли критерии выбора;
- есть ли срок принятия решения;
- зафиксирован ли следующий шаг;
- когда сделка в последний раз двигалась.
Сделка, которая несколько месяцев стоит на одном этапе и не имеет конкретного действия, не должна автоматически попадать в прогноз. В аналитике отдела продаж важно отличать реальную возможность от оптимистичной оценки менеджера.
Что смотреть ежедневно, еженедельно и ежемесячно
Ежедневная аналитика отдела продаж
Каждый день смотрите:
- новые лиды;
- скорость реакции;
- звонки и встречи;
- задачи и просрочки;
- сделки без активности;
- оплаты;
- критические сделки;
- отклонения от плана активности.
Ежедневный контроль нужен для быстрых действий. Например, перераспределить лиды, помочь менеджеру с переговором или вернуть неправильно закрытую сделку в работу.
Еженедельный анализ
Раз в неделю анализируйте:
- выполнение плана;
- движение воронки;
- конверсии по этапам;
- качество лидов;
- причины проигрышей;
- работу каждого менеджера;
- изменение среднего чека;
- зависшие сделки;
- прогресс по договоренностям.
На еженедельной встрече важно выбрать несколько действий, а не обсуждать все показатели без приоритета.
Ежемесячная аналитика отдела продаж
В конце месяца смотрите более широкий контекст:
- план и факт по выручке и марже;
- динамику по месяцам;
- результат по сегментам и источникам;
- производительность менеджеров;
- стоимость привлечения;
- длину цикла продаж;
- отток и повторные продажи;
- эффективность мотивации;
- результаты обучения и изменений процесса.
Месячный отчет должен заканчиваться выводами и планом действий на следующий период.
Аналитика по менеджерам
Сравнивать менеджеров только по выручке опасно. У сотрудников могут быть разные сегменты, источники лидов, чеки и стадии адаптации.
В карточке менеджера смотрите:
- выручку и маржу;
- выполнение личного плана;
- количество новых клиентов;
- средний чек;
- конверсию по этапам;
- активность;
- скорость обработки лидов;
- качество CRM;
- количество зависших сделок;
- результаты прослушки звонков.
Для новичка важны скорость обучения и рост показателей. Для опытного менеджера — стабильность, прогнозируемость, качество воронки и способность работать со сложными клиентами.
Как разбирать просадку оплат
Предположим, на прошлой неделе оплаты снизились. Не начинайте с обвинения менеджеров или маркетинга. Разберите ситуацию по уровням.
Сначала сравните план и факт по деньгам. Затем проверьте, сколько сделок было на финальных этапах, изменился ли средний чек и не сместились ли сроки закрытия.
После этого посмотрите:
- новые лиды и их качество;
- скорость обработки;
- конверсии по этапам;
- звонки и встречи;
- причины отказов;
- сделки без задач;
- последние изменения цены или продукта;
- работу отдельных менеджеров;
- наличие решений со стороны клиентов.
Только после этого принимайте решение. Возможно, проблема в недостатке лидов. Но также возможно, что лидов достаточно, а менеджеры не доходят до нужных участников, неправильно квалифицируют или не согласуют следующий шаг.
Дашборд отдела продаж
Дашборд должен помогать быстро увидеть состояние системы. Для небольшой команды достаточно CRM и нескольких отчетов. Отдельный сложный дашборд нужен, когда людей и сделок становится много.
На дашборде можно вывести:
- факт и прогноз выручки;
- план и факт по лидам;
- воронку и конверсии;
- активность менеджеров;
- средний чек;
- сделки на последних этапах;
- зависшие сделки;
- оплаты по менеджерам;
- динамику по неделям и месяцам.
Не перегружайте экран всеми доступными данными. Оставьте показатели, по которым руководитель действительно принимает решения.
Как связать аналитику отдела продаж с действиями
Каждый показатель должен отвечать на вопрос: «Что мы будем делать, если он изменится?».
Например:
- мало новых лидов — проверить маркетинг и каналы привлечения;
- низкая скорость реакции — изменить распределение и контроль входящих;
- много звонков, мало встреч — слушать разговоры и обучать назначению встреч;
- много встреч, мало КП — проверить качество квалификации и встреч;
- много КП, мало договоров — анализировать ценность, критерии выбора и переговоры;
- сделки зависают — проверять следующие шаги, участников и сроки;
- высокий отток — разбирать качество продажи и передачу клиента в аккаунтинг.
Так аналитика отдела продаж становится циклом: данные, вывод, действие, повторная проверка результата.
Ошибки в аналитике отдела продаж
Собирать слишком много показателей
Большой отчет не означает хорошее управление. Если руководитель не понимает, что делать с цифрой, она может быть лишней.
Смотреть только на выручку
Выручка не показывает, что произойдет через месяц. Добавляйте воронку и опережающие показатели.
Сравнивать несопоставимых менеджеров
Учитывайте сегмент, чек, цикл, источник лидов и стадию адаптации.
Не проверять качество данных
Если менеджеры по-разному заполняют CRM, отчеты становятся недостоверными. Нужны единые правила и регулярная проверка.
Не запускать действия после анализа
Самая частая проблема — отчет посмотрели, но ничего не изменили. Аналитика должна завершаться решением, сроком и ответственным.
Итог
Аналитика отдела продаж показывает не только, сколько денег заработала компания, но и почему получился такой результат. Она связывает выручку, воронку, лиды, активность, качество работы и клиентов.
Начните с базовых блоков: деньги, этапы воронки, конверсии, активность менеджеров, качество звонков и CRM. Смотрите их ежедневно, еженедельно и ежемесячно на разных уровнях детализации.
Главное — не собирать цифры ради цифр. Сильная аналитика отдела продаж помогает вовремя увидеть ограничение, принять решение и проверить, изменился ли результат после действий.
