Метрики отдела продаж нужны не для того, чтобы собрать как можно больше цифр. Их задача — показать руководителю, какие действия приводят к продажам и где именно возникает проблема.
Выручка является запаздывающим показателем. Деньги появляются сегодня, но зависят от работы, которую менеджер выполнял раньше: звонил клиентам, назначал встречи, отправлял коммерческие предложения и двигал сделки по воронке.
Если смотреть только на итоговую выручку, руководитель узнает о проблеме слишком поздно. Поэтому нужно контролировать показатели, которые помогают заранее понять, что следует изменить.
Метрики активности менеджера
В активных продажах работу менеджера нужно оценивать ежедневно. Начните с действий, которые наполняют воронку:
- звонки на уникальные номера;
- звонки продолжительностью от 30 секунд;
- встречи и демонстрации;
- закрытые задачи;
- отправленные коммерческие предложения;
- новые компании в работе;
- следующие шаги по сделкам.
Звонки на уникальные номера
Считать все звонки подряд недостаточно. Очень короткий разговор не всегда означает полноценный контакт с клиентом.
Поэтому отдельно отслеживайте звонки на уникальные номера продолжительностью от 30 секунд. Если разговор длится меньше, нормальный диалог может просто не успеть состояться.
В Calltouch ориентиром служили 15-20 таких звонков в день. Это не универсальная норма для любого отдела. Показатель нужно проверять на собственном продукте, размере рынка, типе клиентов и цикле сделки.
Ежедневный контроль важен потому, что без него у менеджера быстро появляются объяснения, почему сегодня можно не звонить: у клиентов обед, еще рано, уже поздно или никто не работает.
Горячий час
В «2ГИС» использовался «горячий час» — время с 9:30 до 11:30, когда менеджеры концентрировались на звонках.
Ориентиром было не менее 20 разговоров продолжительностью больше 40 секунд и две назначенные встречи.
Такой формат полезен не самими цифрами, а концентрацией активности в заранее определенное время. Команда не ждет удобного момента, а выделяет отдельный рабочий блок под первичные контакты.
Встречи и демонстрации
Звонки сами по себе не являются конечным показателем. Важно, сколько из них превращается во встречи или демонстрации продукта.
В Calltouch KPI составлял две встречи в день. Однако ориентир нужно пересчитать под свой рынок. Если у вас крупные клиенты, длинный цикл и высокий чек, встреч может быть меньше. В транзакционных продажах их может быть больше.
Если звонков достаточно, а встреч и демонстраций нет, нужно слушать разговоры. Скорее всего, менеджер не умеет донести ценность, проходить секретарей, закрывать на встречу или пытается продать весь продукт уже в первом звонке.
Закрытые задачи
Еще одна метрика отдела продаж — количество закрытых задач за день. По опыту из книги, нормальным ориентиром считалось 20-40 задач в день.
Но количество задач нужно связывать с их качеством. Менеджер может закрывать задачи формально, не продвигая клиента дальше. Поэтому проверяйте, есть ли после закрытой задачи комментарий и следующий шаг.
Метрики воронки
Активность становится полезной только тогда, когда приводит клиента на следующий этап. Поэтому анализируйте переходы:
- звонок — встреча;
- встреча — коммерческое предложение;
- КП — следующий контакт;
- сделка — интеграция или подключение;
- лид — сделка;
- этап — следующий этап.
Показатель на одном этапе без связи с другими может вводить в заблуждение. Например, большое число звонков не имеет ценности, если они не приводят к разговорам с подходящими клиентами.
Конверсия из лида в сделку
Конверсия из лида в сделку показывает, какая часть входящих или найденных возможностей превращается в реальные продажи.
Ее можно смотреть по всему отделу и по каждому менеджеру. Разрыв между сотрудниками помогает найти практики сильных продавцов и зоны развития слабых.
Конверсии с этапа на этап
Отдельно считайте конверсию между этапами. Так становится видно, где чаще всего останавливаются сделки.
Если клиент доходит до встречи, но не переходит к КП, нужно проверить выявление потребности и качество самой встречи. Если КП отправляются, но дальше нет движения, нужно разбирать ценность предложения и постановку следующего шага.
Конверсия помогает не просто увидеть низкий результат, а найти конкретный участок процесса, который требуется изменить.
Метрики денег
Финансовые показатели показывают итог работы и позволяют сравнить текущий результат с планом.
В дашборд можно вывести:
- общую фактическую выручку;
- прогнозную выручку;
- выручку по менеджерам;
- общий средний чек;
- средний чек по каждому сотруднику;
- сумму коммерческих предложений;
- количество клиентов в работе;
- маржу, если менеджер может на нее влиять.
План и факт по выручке
Сравнивайте не только факт на конец месяца, но и движение к плану. Линейный график помогает увидеть момент, когда команда начала отставать.
Если отклонение обнаружено в начале периода, еще можно изменить активность, перераспределить лиды или усилить работу с отдельными сделками. В конце месяца такая возможность уже значительно меньше.
Прогнозная выручка
Прогноз нужно связывать с реальными сделками, а не с надеждами менеджеров. Важно учитывать потенциальный чек и дату последнего движения сделки.
Если сделка находится на поздней стадии, но не менялась несколько месяцев, ее нельзя считать надежной частью прогноза. Такие возможности нужно выделять отдельно и проверять.
Метрики лидов
Входящие лиды и новые компании также нужно считать в динамике.
Полезные показатели:
- план и факт по лидам;
- сколько лидов взял каждый менеджер;
- сколько новых клиентов привел менеджер;
- сколько лидов перешло в сделку;
- как равномерно лиды поступают в течение месяца.
Количество лидов само по себе не гарантирует выполнение плана. Допустим, отделу нужно 90 входящих обращений в месяц. Если они приходят все в последние дни, менеджеры не успеют качественно обработать их и закрыть в текущем периоде.
Поэтому смотрите не только на общее число, но и на распределение лидов по дням и неделям.
Метрики новых клиентов и среднего чека
Для оценки качества продаж нужны не только количество клиентов, но и их ценность.
Выводите в отчет:
- число новых клиентов;
- средний чек;
- средний чек по менеджерам;
- число клиентов, которые перешли на следующий важный этап;
- новую выручку за прошлый и текущий месяц;
- изменение выручки месяц к месяцу.
Так можно увидеть, кто приводит много небольших клиентов, а кто работает с меньшим количеством, но более крупными сделками.
Средний чек также помогает замечать изменения в качестве продаж. Если число клиентов растет, но средняя сумма снижается, нужно понять, связано ли это с новой стратегией или менеджеры начали брать слишком мелкие сделки.
Метрики CRM
CRM должна показывать состояние сделок и дисциплину работы менеджеров.
В отдельный контрольный блок включите:
- сделки без задач;
- сделки с просроченными задачами;
- число сделок у каждого менеджера;
- зависшие сделки;
- сделки без активности больше недели;
- сделки с неправильным этапом;
- сделки без комментария после коммуникации.
Сделка может зависнуть из-за ошибки в дате задачи. Например, менеджер поставил правильный день, но выбрал не тот месяц. Без отдельной проверки такая возможность будет долго находиться в воронке без движения.
Сделки без задач
Если у сделки нет задачи, руководитель не видит будущего действия. Менеджер легко забудет о клиенте, а воронка будет выглядеть активной только на экране.
У каждой сделки должен быть следующий шаг. После выполнения задачи сотрудник закрывает ее, оставляет короткий комментарий и ставит новую.
Просроченные задачи
Просрочки показывают, где процесс перестал двигаться. Однако сама цифра не объясняет причину.
Руководитель должен выяснить:
- менеджер не успевает из-за перегрузки;
- задача поставлена некорректно;
- клиент не отвечает;
- сотрудник избегает сложной сделки;
- сделка уже «мертвая», но ее не закрывают.
После этого можно принять решение: перераспределить нагрузку, помочь со сделкой, провести обучение или изменить статус.
Метрики активности и дозвона
В отчете полезно разделять общее число звонков и звонки продолжительностью от 30 секунд.
Также отслеживайте процент дозвонов. Если он резко падает, возможно, проблема связана с номерами, базой или временем контакта. В таком случае нужно менять номера или корректировать подход, а не требовать от менеджеров бесконечно увеличивать число попыток.
Сравнивайте активность по менеджерам, но учитывайте сегмент и сложность клиентов. Продавец, который работает с крупными компаниями, не всегда должен иметь такой же объем звонков, как менеджер транзакционного отдела.
Метрики для отдела транзакционных продаж
В транзакционных холодных продажах ежедневный контроль должен быть подробным.
Минимальный набор:
- звонки на уникальные номера от 30 секунд;
- встречи и демонстрации;
- закрытые задачи;
- отправленные КП;
- переходы между этапами;
- конверсия звонков во встречи;
- конверсия встреч в сделки;
- выручка и выполнение плана.
Главная задача — понять, где разрыв между активностью и результатом. Если звонков мало, проблема в интенсивности. Если звонков достаточно, но нет встреч, нужно слушать разговоры. Когда встреч много, но продаж мало, требуется разбор встреч, потребностей и следующих шагов.
Метрики для отдела enterprise-продаж
В продажах крупным клиентам дневное число звонков не всегда является главным показателем. Здесь важны размер и качество воронки, первые встречи, участники сделки, выручка и движение по стадиям.
В дашборд можно вывести:
- выручку и маржу в динамике;
- дату выхода менеджера на работу;
- число привлеченных клиентов;
- сделки, переведенные на этап интеграции;
- общее число встреч;
- число первых встреч;
- выполнение плана по выручке;
- новую выручку за прошлый месяц;
- потенциальный чек поздних сделок;
- дату последнего изменения стадии;
- средний чек привлеченного клиента;
- новых клиентов за прошлый и текущий месяц;
- изменение выручки по клиентам месяц к месяцу.
Если сделка находится на позднем этапе, но не менялась два-три месяца, ее нужно выделить цветом или отдельным списком. Это помогает отличить реальную воронку от накопившихся обещаний.
Какие дашборды нужны отделу продаж
Небольшой команде не нужен сложный отчет на десятки экранов. Когда в отделе два менеджера, достаточно базовой таблицы с лидами, встречами, продажами и конверсиями.
По мере роста можно вынести ключевые показатели на отдельный дашборд.
CRM-блок
- сделки без задач;
- просроченные задачи;
- количество сделок у менеджеров;
- зависшие сделки;
- отсутствие активности больше недели.
Денежный блок
- фактическая выручка;
- прогнозная выручка;
- выручка по менеджерам;
- средний чек;
- сумма КП;
- клиенты в работе.
Блок конверсий
- конверсия лида в сделку;
- переходы между этапами;
- конверсия звонка во встречу;
- конверсия встречи в продажу.
Блок лидов и активностей
- план и факт по лидам;
- новые клиенты;
- звонки по каждому менеджеру;
- звонки от 30 секунд;
- процент дозвона;
- назначенные встречи.
Дашборд должен помогать принимать решения. Если показатель не приводит к действию и не показывает проблему, его не обязательно выводить на главный экран.
Как разбирать показатели менеджеров
Цифры сами по себе не объясняют поведение. Дашборд показывает, где искать причину, но дальше руководителю нужно разобраться.
Если менеджер взял меньше всех лидов, проверьте, почему это произошло. Он тратит время на бесперспективных клиентов? Плохо планирует день? Уже перегружен сделками? Потерял мотивацию?
Когда продавец необычно хорошо конвертирует лиды во встречи, прослушайте его звонки и найдите приемы, которые можно передать другим сотрудникам через ролевки.
Если проведенные встречи почти не превращаются в продажи, вероятны проблемы с выявлением потребностей, презентацией или дожимом. В таком случае руководителю полезно сходить на встречу или послушать звонки.
Менеджер может набрать много лидов, но назначать мало встреч. Возможно, он берет только теплых клиентов и не борется за сложные сделки. Тогда руководителю нужно проверить качество каждой возможности и не разрешать преждевременно закрывать перспективные сделки с поражением.
Сильного продавца, наоборот, стоит изучить и сделать его практики частью обучения всей команды.
Когда нужен отдел контроля качества
Если продавцов становится много, руководителю может понадобиться отдельный отдел контроля качества.
Его задачи:
- ежедневно прослушивать часть звонков;
- оценивать разговоры по чек-листам;
- проверять выявление потребности;
- смотреть кастомизацию презентации под задачи клиента;
- оценивать работу с возражениями;
- проверять попытку продать или вывести клиента на логичный следующий шаг.
В качестве ориентира в книге приводится ежедневная прослушка не менее 10% звонков. Для небольшой команды такой объем может быть избыточным, а при росте он помогает получать независимый взгляд на качество работы.
Преимущество отдельного контроля в том, что руководитель получает независимые данные и может обсуждать с тимлидом факты, а не оправдания.
Дальше отдел контроля качества передает информацию руководителю или отделу обучения. На ее основе формируется план развития для каждого менеджера.
Как часто смотреть метрики отдела продаж
Ежедневно проверяйте показатели, которые связаны с активностью:
- звонки;
- звонки от 30 секунд;
- встречи;
- задачи;
- КП;
- сделки без следующего шага.
Еженедельно анализируйте воронку и конверсии:
- сколько появилось новых компаний;
- как сделки переходят между этапами;
- где образовались зависания;
- какие менеджеры показывают лучшие практики.
В начале недели сопоставляйте план и факт за предыдущий период. В течение месяца следите за динамикой лидов и денег, чтобы увидеть отклонение до завершения отчетного периода.
Как не превратить метрики отдела продаж в наказание
Показатели нужны для того, чтобы понять, что менять. Если использовать их только для давления, менеджеры начнут скрывать проблемы или набирать формальную активность.
Руководитель должен связывать цифру с конкретным действием. Мало звонков — разбираем планирование и объем работы. Нет встреч — слушаем звонки. Низкая конверсия встреч — проверяем выявление потребностей и презентацию. Много неподходящих клиентов — меняем базу и правила квалификации.
Лучшие менеджеры умеют сами работать со своими показателями. Они понимают, какие цифры просели и что нужно сделать, чтобы вернуться к результату.
Итог
Метрики отдела продаж должны показывать не только, сколько заработала команда, но и почему она заработала именно столько.
Базовая система включает четыре группы показателей:
- активности менеджеров;
- деньги и план-факт;
- конверсии и воронку;
- лиды и качество CRM.
Для активных продаж особенно важны звонки на уникальные номера от 30 секунд, встречи, задачи и переходы по воронке. В enterprise-продажах добавляются первые встречи, поздние сделки, потенциальный чек, движение стадий и динамика выручки по клиентам.
Главный принцип остается простым: контролируйте процесс до того, как появится итоговая выручка. Тогда руководитель сможет увидеть проблему заранее и изменить именно тот показатель, через который утекают продажи.
