План продаж B2B — это не просто цифра выручки, которую собственник хочет увидеть в конце месяца. А планы отдела продаж — это не одна общая таблица, а система целей для отдела, каналов, ролей и конкретных менеджеров.

Фраза «нам нужно продать на 20 млн» сама по себе не является планом. Это желание.

План начинается там, где появляется расчет:

• из каких источников должна прийти выручка;
• сколько нужно сделок;
• какой должен быть средний чек;
• сколько нужно лидов, встреч и КП;
• какие конверсии должны сработать;
• кто за что отвечает;
• сколько времени занимает цикл сделки;
• какие сделки уже есть в прогнозе;
• какие риски могут помешать выполнению.

В B2B это особенно важно, потому что здесь длинный цикл сделки, несколько участников решения, сложные согласования и высокая цена ошибки. Если план продаж просто спущен сверху, команда может кивнуть, но не понимать, за счет чего его выполнить.

Правильный план продаж B2B и планы отдела продаж должны отвечать на главный вопрос:

какими конкретными действиями отдел продаж придет к нужной выручке?

Что такое план продаж B2B

План продаж B2B — это управленческий документ, который показывает, сколько выручки компания должна получить за период и за счет каких сделок, клиентов, каналов, продуктов и действий это должно произойти.

В нормальном плане есть не только итоговая сумма, но и декомпозиция:

• по источникам выручки;
• по продуктам;
• по новым и текущим клиентам;
• по менеджерам;
• по ролям в отделе продаж;
• по этапам воронки;
• по периодам;
• по крупным сделкам;
• по повторным продажам;
• по рискам.

Если план нельзя разложить на сделки, лиды, встречи, активность и ответственных, это не план продаж. Это цифра для отчета.

Что такое планы отдела продаж

Планы отдела продаж — это набор связанных целей, которые показывают, что должен выполнить весь отдел и каждая его часть.

Обычно в компании есть не один план, а несколько уровней:

• план компании по выручке;
• план отдела продаж;
• план по новым клиентам;
• план по текущим клиентам;
• план по продуктам;
• план по каналам;
• план по менеджерам;
• план по встречам и КП;
• план по pipeline на будущие периоды;
• план по удержанию и повторным продажам.

Если есть только общий план отдела продаж, но нет планов по ролям и действиям, руководитель видит цель, но не видит механизма выполнения.

Например, отделу поставили 30 млн рублей на квартал.

Но дальше нужно понять:

• сколько из этого должен принести outbound;
• сколько входящие лиды;
• сколько текущая база;
• сколько апселл;
• сколько каждый менеджер;
• сколько встреч нужно провести;
• сколько КП отправить;
• сколько сделок должно быть в прогнозе;
• какие крупные сделки критичны для выполнения.

Поэтому планы отдела продаж должны быть связаны между собой. План менеджера должен вытекать из плана отдела. План отдела — из плана компании. А план компании — из реальной воронки, ресурсов и стратегии.

Почему план продаж B2B нельзя просто спускать сверху

Очень частая ситуация:

собственник хочет вырасти на 30%, финансовая модель требует больше выручки, коммерческий директор ставит отделу новый план, РОП передает его менеджерам.

На бумаге все выглядит красиво.

Но дальше начинаются вопросы:

• из каких клиентов должна прийти эта выручка;
• сколько нужно новых сделок;
• есть ли для этого лиды;
• успеют ли сделки закрыться с учетом цикла продаж;
• хватит ли менеджеров;
• какие конверсии должны быть;
• кто отвечает за текущую базу;
• что делать, если крупная сделка перенесется;
• какой план по неделям;
• какие показатели нужно смотреть заранее.

Если ответов нет, план превращается в давление без управления.

Команда слышит «надо больше продавать», но не понимает, что именно изменить в работе.

В B2B это опасно, потому что выручка часто запаздывает. Сделка, которая закроется в этом месяце, могла начаться два-три месяца назад. Если вы в середине месяца поняли, что плана не будет, просто «поднажать» уже поздно.

Поэтому план продаж B2B нужно строить заранее и декомпозировать до управляемых показателей.

Каким должен быть хороший план продаж B2B

Хороший план продаж B2B должен быть одновременно амбициозным и реалистичным.

Если план слишком мягкий, он не двигает компанию вперед.

Если план нереалистичный, он демотивирует команду, ломает прогноз и делает мотивацию бессмысленной.

Я использую простое правило: план можно считать адекватным, если около 80% команды способны выполнять его на регулярной основе при нормальной работе.

Это не значит, что каждый менеджер должен всегда выполнять 100%. Но если план не выполняет почти никто, проблема может быть не только в людях. Возможно, план не был рассчитан от реальной воронки, ресурсов и цикла сделки.

Хороший план должен быть:

• привязан к стратегии компании;
• рассчитан от воронки;
• разбит по источникам выручки;
• разложен по ролям;
• проверен на ресурсы команды;
• связан с мотивацией;
• измерим по неделям;
• контролируем в CRM;
• понятен менеджерам;
• пересматриваем при серьезных изменениях рынка.

Из чего состоит план продаж B2B

В простом виде план продаж можно представить так:

Плановая выручка = количество оплат × средний чек

Но для B2B этой формулы недостаточно.

Нужно понимать, что стоит за оплатами:

• сколько сделок должно быть в работе;
• какая конверсия из встречи в КП;
• какая конверсия из КП в договор;
• какой средний чек;
• сколько длится цикл сделки;
• сколько лидов нужно на входе;
• сколько встреч может провести менеджер;
• сколько крупных сделок уже есть в прогнозе;
• сколько выручки придет от текущих клиентов;
• сколько нужно от новых клиентов.

Поэтому рабочая логика такая:

выручка → сделки → средний чек → воронка → лиды → встречи → активность → люди → контроль

Если пропустить хотя бы одно звено, план становится менее управляемым.

Шаг 1. Разделите план по источникам выручки

Не начинайте с одной общей цифры.

Сначала разложите план продаж B2B по источникам.

Например:

• новые клиенты;
• текущие клиенты;
• повторные продажи;
• апселл;
• кросс-селл;
• крупные сделки;
• малые регулярные сделки;
• тендеры;
• партнерские продажи;
• входящие лиды;
• исходящие продажи;
• мероприятия;
• контент и SEO;
• рекомендации.

Это сразу показывает структуру риска.

Если весь план зависит только от новых клиентов, риск высокий.

Если компания имеет текущую базу, но не планирует выручку от развития клиентов, она оставляет деньги на столе.

Если в плане большая доля тендеров, нужно учитывать вероятность проигрыша и сроки закупочных процедур.

Если план зависит от двух крупных сделок, руководитель должен видеть, что произойдет, если одна из них перенесется.

Пример структуры:

Источник	План выручки
Новые клиенты	8 млн
Текущие клиенты	5 млн
Апселл и кросс-селл	3 млн
Партнерские продажи	2 млн
Крупные сделки из прогноза	7 млн
Итого	25 млн

Так план становится не одной цифрой, а картой выручки.

Шаг 2. Посчитайте план от среднего чека

После общей суммы нужно перевести план в количество сделок.

Формула простая:

нужное количество сделок = плановая выручка / средний чек

Например:

• план на месяц: 20 млн рублей;
• средний чек: 1 млн рублей;
• нужно оплат: 20.

Но в B2B средний чек часто неоднородный.

Может быть:

• 2 крупные сделки по 5 млн;
• 6 средних сделок по 1 млн;
• 20 небольших сделок по 200 тыс.;
• повторные продажи по текущей базе.

Поэтому лучше считать не только средний чек по больнице, а по типам сделок.

Например:

Тип сделки	Средний чек	Нужно сделок	План
Enterprise	5 млн	2	10 млн
Средний B2B	1 млн	8	8 млн
Малые сделки	250 тыс.	8	2 млн
Итого		18	20 млн

Так план продаж B2B становится ближе к реальности.

Шаг 3. Разложите план через воронку

Теперь нужно понять, сколько лидов, встреч и КП требуется, чтобы получить нужное количество оплат.

Допустим, вам нужно 10 оплат.

Из CRM вы знаете средние конверсии:

• из лида во встречу: 30%;
• из встречи в КП: 60%;
• из КП в оплату: 25%.

Значит, чтобы получить 10 оплат, примерно нужно:

• 40 КП;
• 67 встреч;
• 223 лида.

Это пример, а не универсальная норма. В каждой компании цифры свои.

Главное — считать план от реальной статистики, а не от желания.

Если вы не знаете свои конверсии, это отдельная проблема. Значит, сначала нужно навести порядок в CRM и воронке.

В B2B обязательно считайте:

• конверсию из лида в квалифицированный лид;
• конверсию из квалификации во встречу;
• конверсию из встречи в КП;
• конверсию из КП в договор;
• конверсию из договора в оплату;
• средний чек;
• среднюю длину цикла сделки;
• долю сделок, перенесенных на следующий период.

План продаж B2B без воронки — это план без математики.

Шаг 4. Учитывайте цикл сделки

Одна из главных ошибок в B2B-планировании — ставить месячный план так, будто все сделки можно создать и закрыть в одном месяце.

Если цикл сделки 60-90 дней, выручка текущего месяца зависит от действий, которые команда делала раньше.

Поэтому нужно разделять:

• план оплат на месяц;
• план новых возможностей;
• план встреч;
• план КП;
• план сделок, которые должны закрыться в будущих периодах.

Например, если средний цикл сделки 3 месяца, то августовский план оплат во многом формируется сделками, которые появились в мае-июне.

Если в июле менеджеры не создали новых возможностей, проблема проявится не сразу, а через несколько месяцев.

Поэтому в B2B нельзя контролировать только факт оплат.

Нужно смотреть:

• pipeline на будущие месяцы;
• сумму сделок в работе;
• вероятность закрытия;
• дату ожидаемой оплаты;
• возраст сделки;
• этап сделки;
• следующий шаг;
• риски переноса.

План продаж B2B должен учитывать время, а не только сумму.

Шаг 5. Проверьте ресурсы команды

План может быть математически красивым, но невыполнимым по людям.

Например, расчет показывает, что нужно 80 первых встреч в месяц.

А в команде 4 менеджера, каждый стабильно проводит по 10 качественных первых встреч.

Итого реальная мощность команды — 40 встреч, а план требует 80.

Тогда есть только несколько вариантов:

• увеличить конверсию;
• поднять средний чек;
• сократить нецелевую работу;
• добавить лидогенерацию;
• изменить распределение ролей;
• нанять людей;
• перенести часть задач на SDR/ассистентов;
• убрать внутренние задержки;
• пересмотреть план.

Нельзя просто сказать менеджерам: «Делайте в два раза больше».

Нужно проверить:

• сколько менеджеров в команде;
• кто прошел испытательный срок;
• сколько встреч реально делает каждый;
• сколько сделок может вести без потери качества;
• сколько времени уходит на документы;
• сколько времени менеджер тратит на нецелевые задачи;
• кто работает с новыми клиентами;
• кто развивает текущую базу;
• есть ли РОП, который управляет прогнозом;
• есть ли маркетинг, который дает нужный поток лидов.

Если ресурсы не сходятся, план не станет реальнее от того, что его внесли в таблицу.

Шаг 6. Разделите план по ролям

В B2B-отделе продаж разные люди могут отвечать за разные участки.

Например:

• SDR или лидогенератор назначает встречи;
• hunter продает новым клиентам;
• farmer развивает текущую базу;
• account manager удерживает клиентов;
• РОП управляет прогнозом и рисками;
• маркетинг отвечает за входящий поток;
• пресейл помогает на сложных сделках.

Если всем поставить одинаковый план по выручке, часть работы станет невидимой.

Правильнее разделить показатели по ролям.

Hunter

Для менеджера по новым клиентам:

• новые сделки;
• выручка от новых клиентов;
• первые встречи;
• КП новым клиентам;
• конверсия в оплату;
• средний чек;
• pipeline на будущие месяцы.

Farmer или account manager

Для работы с текущими клиентами:

• повторная выручка;
• продления;
• апселл;
• кросс-селл;
• удержание;
• рост выручки по клиентам;
• отток.

SDR или телемаркетолог

Для верхней части воронки:

• целевые касания;
• дозвоны;
• квалифицированные лиды;
• назначенные встречи;
• подтвержденные встречи;
• качество первичной квалификации.

РОП

Для руководителя отдела продаж:

• выполнение плана отдела;
• точность прогноза;
• конверсии по воронке;
• сделки под риском;
• дисциплина CRM;
• выполнение активности;
• развитие менеджеров;
• качество pipeline.

Так план продаж B2B перестает быть одной цифрой для всех и становится системой ответственности.

Какие планы должны быть в отделе продаж

Чтобы отдел продаж работал управляемо, одного плана по выручке недостаточно.

Нужна система планов отдела продаж.

1. План по выручке

Это верхний уровень: сколько денег отдел должен принести за месяц, квартал или год.

Но сам по себе план по выручке запаздывает. Он показывает итог, а не действия, которые к нему ведут.

2. План по новым клиентам

Этот план показывает, сколько выручки должно прийти от новых клиентов.

Для B2B это важно выделять отдельно, потому что новые продажи обычно имеют более длинный цикл, требуют больше усилий и сильнее зависят от лидогенерации.

3. План по текущим клиентам

Если у компании есть клиентская база, ее нельзя оставлять «как получится».

Нужен отдельный план:

• по продлениям;
• по повторным покупкам;
• по апселлу;
• по кросс-селлу;
• по снижению оттока;
• по росту выручки на клиента.

Часто именно текущая база дает самый управляемый рост.

4. План по воронке

План отдела продаж должен включать не только оплаты, но и промежуточные показатели:

• лиды;
• квалифицированные лиды;
• первые встречи;
• КП;
• договоры;
• счета;
• оплаты.

Если выручка не выполняется, план по воронке помогает понять, где именно возникло отклонение.

5. План по активности

Активность не должна заменять план продаж, но без активности продаж не будет.

В зависимости от модели продаж можно считать:

• первые сообщения;
• звонки;
• результативные разговоры;
• встречи;
• follow-up;
• задачи в CRM;
• коммерческие предложения;
• контакты с ЛПР.

Особенно это важно в outbound и холодных B2B-продажах.

6. План по менеджерам

Каждый менеджер должен понимать свою часть общего плана.

Но план менеджера должен учитывать:

• опыт;
• стаж;
• тип клиентов;
• территорию;
• роль;
• средний чек;
• текущий pipeline;
• загрузку;
• наличие входящих лидов.

Нельзя механически поделить общий план отдела на всех поровну, если менеджеры работают с разными сегментами и ролями.

7. План по pipeline

В B2B важно планировать не только текущий месяц, но и будущие периоды.

Pipeline-план показывает, сколько потенциальной выручки должно быть в работе, чтобы компания выполнила план через 1-3 месяца.

Например, если средний цикл сделки 90 дней, то слабый pipeline сегодня означает проблему с выручкой через квартал.

8. План по развитию системы продаж

Кроме коммерческих цифр, у отдела продаж должны быть планы по улучшению системы:

• обновить CRM;
• пересобрать воронку;
• внедрить регламент;
• провести обучение;
• разобрать причины проигрышей;
• обновить КП;
• внедрить ролевые игры;
• улучшить скорость обработки лидов;
• пересобрать мотивацию.

Это не заменяет план выручки, но помогает его выполнить в будущем.

Шаг 7. Сделайте прогноз по конкретным сделкам

План показывает цель.

Прогноз показывает, насколько эта цель реальна.

В прогноз не должны попадать сделки просто потому, что менеджер «верит».

По каждой прогнозной сделке должно быть понятно:

• сумма;
• клиент;
• этап;
• дата ожидаемой оплаты;
• следующий шаг;
• кто ЛПР или группа влияния;
• кто champion внутри клиента;
• какие риски;
• что может перенести оплату;
• какая вероятность закрытия.

Если у сделки нет следующего шага, ее нельзя считать надежным прогнозом.

Если менеджер не знает, кто принимает решение, прогноз слабый.

Если клиент «думает» уже месяц и нет даты следующего разговора, это не прогноз, а надежда.

Хороший прогноз по B2B-сделкам должен быть жестким.

Не для того, чтобы ругать менеджеров, а чтобы заранее видеть дыру в плане.

Шаг 8. Разложите план по неделям

Месячный план нельзя контролировать только в конце месяца.

Нужно видеть темп.

Например, если план 20 млн рублей, то условно к концу первой недели должно быть не обязательно 5 млн оплат. В B2B оплаты могут закрываться неравномерно.

Но должны быть контрольные точки:

• сколько встреч должно быть проведено;
• сколько КП должно быть отправлено;
• какие сделки должны перейти на следующий этап;
• какие договоры должны быть на согласовании;
• какие оплаты ожидаются;
• какие риски нужно снять.

В B2B важен не только факт выручки, но и движение сделок.

Если на второй неделе месяца новых встреч нет, КП не отправляются, договоры не двигаются, а менеджеры говорят «все нормально», это тревожный сигнал.

Шаг 9. Свяжите план с мотивацией

План продаж должен быть связан с мотивацией менеджеров.

Если человек не выполняет план, но получает почти такую же премию, мотивация не работает.

Один из подходов — использовать коэффициент выполнения плана.

Например:

• меньше 70% плана — коэффициент 0;
• 70-80% — коэффициент 0,5;
• 80-95% — коэффициент 0,75;
• 95-105% — коэффициент 1;
• 105-120% — коэффициент 1,1;
• выше 120% — коэффициент 1,2.

Но это работает только при одном условии: план должен быть адекватным.

Если план заведомо невыполнимый, коэффициенты не мотивируют. Они раздражают.

Если план реалистичный и декомпозирован, мотивация помогает сильным продавцам зарабатывать больше, а слабым показывает, что результат важен.

Пример декомпозиции плана продаж B2B

Допустим, компания хочет получить 30 млн рублей выручки за квартал.

Средний чек:

• крупные сделки: 3 млн;
• средние сделки: 1 млн;
• повторные продажи: 500 тыс.

Структура плана:

Источник	План	Средний чек	Нужно сделок
Новые крупные клиенты	12 млн	3 млн	4
Новые средние клиенты	8 млн	1 млн	8
Повторные продажи	6 млн	500 тыс.	12
Апселл текущим клиентам	4 млн	1 млн	4
Итого	30 млн		28

Теперь считаем воронку для новых клиентов.

Допустим:

• конверсия из встречи в КП — 60%;
• конверсия из КП в оплату — 25%;
• конверсия из лида во встречу — 30%.

Чтобы получить 12 новых оплат, нужно примерно:

• 48 КП;
• 80 встреч;
• 267 целевых лидов.

Дальше проверяем ресурсы:

• в команде 5 менеджеров;
• каждый может провести 12 первых встреч в месяц;
• за квартал команда может провести 180 встреч.

План требует 80 встреч на новые сделки за квартал. Значит, по встречам он выглядит реалистично.

Но дальше нужно проверить:

• хватит ли целевых лидов;
• есть ли pipeline крупных сделок;
• успеют ли сделки закрыться за квартал;
• кто отвечает за повторные продажи;
• не перегружены ли менеджеры документами;
• какие сделки под риском.

Вот это уже план продаж B2B. Не просто цифра, а расчет.

Как контролировать выполнение плана продаж B2B

План нужно контролировать не только по факту выручки.

Ежедневно можно смотреть:

• новые лиды;
• скорость обработки входящих;
• звонки и сообщения;
• назначенные встречи;
• просроченные задачи;
• сделки без следующего шага.

Еженедельно:

• количество проведенных встреч;
• количество КП;
• движение сделок по этапам;
• сделки под риском;
• прогноз оплат;
• отклонение от недельного темпа;
• активность менеджеров;
• качество CRM.

Ежемесячно:

• выполнение плана;
• конверсию по воронке;
• средний чек;
• причины проигрыша;
• длину цикла сделки;
• план-факт по источникам;
• результат по менеджерам;
• точность прогноза.

Если план не выполнен, не надо ограничиваться фразой «менеджеры плохо поработали».

Нужно понять, где именно сломалась система.

Что разбирать, если план не выполнен

Если отдел продаж не выполнил план, разберите причины по цепочке.

Не хватило лидов

Значит, проблема в маркетинге, outbound, партнерских каналах или базе.

Лиды были нецелевые

Значит, нужно пересматривать ICP, источники, рекламу, квалификацию и передачу лидов в продажи.

Встреч было мало

Проблема может быть в активности, скриптах, первом касании, скорости обработки или навыке назначения встреч.

КП было много, оплат мало

Нужно смотреть качество диагностики, коммерческие предложения, работу с возражениями, цену, ценность и следующий шаг.

Сделки зависли на согласовании

Смотрите договоры, юристов, закупки, champion внутри клиента и качество follow-up.

Просел средний чек

Проверьте скидки, апселл, кросс-селл, структуру продуктов и качество переговоров.

Крупные сделки перенеслись

Проверьте, не был ли план слишком зависим от нескольких сделок и насколько точным был прогноз.

Такой разбор превращает невыполнение плана в управленческий вывод, а не в эмоциональный разнос.

Частые ошибки при составлении плана продаж B2B

Ошибка 1. Ставить план только от желания собственника

Рост на 30% может быть правильной целью, но ее нужно проверить через воронку, людей и цикл сделки.

Ошибка 2. Не разделять новых и текущих клиентов

Новые продажи, продления и апселл управляются по-разному. Их нельзя смешивать в одну цифру.

Ошибка 3. Не учитывать цикл сделки

Если сделка закрывается 3 месяца, нельзя ждать, что новые лиды этого месяца сразу дадут выручку.

Ошибка 4. Не считать конверсии

Без конверсий план не декомпозируется в нужное количество лидов, встреч и КП.

Ошибка 5. Не проверять мощность команды

План может требовать больше встреч и сделок, чем команда физически способна качественно провести.

Ошибка 6. Делать одинаковый план для разных ролей

Hunter, farmer, SDR и account manager влияют на разные части выручки и должны иметь разные показатели.

Ошибка 7. Не контролировать прогноз

Если менеджер говорит «должно закрыться», но нет суммы, даты, следующего шага и ЛПР, это не прогноз.

Ошибка 8. Смотреть план только в конце месяца

В B2B к концу месяца часто уже поздно спасать ситуацию. Нужно смотреть движение сделок заранее.

Короткая схема: как составить план продаж B2B

1. Определите плановую выручку.
2. Разделите ее по источникам: новые клиенты, текущие, повторные продажи, апселл, партнеры, тендеры.
3. Разложите план по продуктам и типам сделок.
4. Посчитайте нужное количество оплат от среднего чека.
5. Разложите оплаты через воронку: лиды, встречи, КП, договоры.
6. Учтите цикл сделки.
7. Проверьте ресурсы команды.
8. Разделите план по ролям.
9. Сделайте прогноз по конкретным сделкам.
10. Разбейте план по неделям.
11. Свяжите план с мотивацией.
12. Контролируйте не только выручку, но и промежуточные показатели.
13. Разбирайте отклонения по воронке, а не по ощущениям.

Вывод

План продаж B2B должен быть не красивой цифрой в таблице, а управляемой моделью роста.

Он должен показывать, откуда придет выручка, сколько нужно сделок, какой нужен поток лидов, какие конверсии должны сработать, хватит ли команды и какие сделки реально могут закрыться в нужный период.

Если план не декомпозирован, менеджеры не понимают, что делать каждый день.

Если план не учитывает цикл сделки, компания слишком поздно видит проблему.

Если план не связан с воронкой и CRM, руководитель управляет продажами задним числом.

Хороший план продаж B2B помогает не просто требовать результат, а заранее видеть, где он может не случиться, и вовремя вмешиваться.

• Цикл продаж B2B: этапы, метрики и как сократить
• Главный вопрос для РОПа на собеседовании
• Аудит отдела продаж: моя методология, чек-лист и что проверять
• Как увеличить конверсию в продажах: 7 шагов к идеальной встрече с клиентом