Хаос не масштабируется. Поэтому структура отдела продаж — важнейший элемент эффективного бизнеса. Если вас интересует правильная cтруктура отдела продаж, то имейте в виду: структура отдела продаж должна появляться не из желания нанять побольше менеджеров, а из понимания того, на каком этапе находится компания и какой процесс ей нужно построить.
При этом одна и та же структура отдела продаж не подойдет стартапу, который только ищет product/market fit, и компании с устойчивым потоком клиентов. На ранней стадии основателю важно самому разобраться, кому и как продавать. Затем появляются менеджеры, специализация ролей, маркетинг, аккаунтинг и руководитель отдела продаж.
В этой статье разберем, как меняется структура отдела продаж по мере роста компании, когда нанимать продавцов, зачем нужны SDR и в какой момент отделу нужен РОП.
Что такое структура отдела продаж
Структура отдела продаж — это не только схема с должностями. Кроме того, она включает роли сотрудников, зоны ответственности, порядок передачи клиентов, правила работы и подчиненность.
При построении структуры отдела продаж важно ответить на несколько вопросов:
- кто ищет потенциальных клиентов;
- кто проводит переговоры и закрывает сделки;
- кто сопровождает клиента после продажи;
- кто отвечает за показатели команды;
- какие задачи остаются у основателя или коммерческого директора;
- в какой момент один сотрудник передает клиента другому.
Если эти границы не определены, менеджеры начинают дублировать работу, спорить за клиентов и перекладывать ответственность. В результате руководитель постоянно тушит операционные проблемы вместо того, чтобы развивать продажи.
При этом не стоит заранее создавать сложную иерархию. Именно поэтому структура отдела продаж должна соответствовать реальному объему работы и зрелости процесса.
Структура отдела продаж на трех этапах развития
В книге «Архитектор продаж» развитие процесса продаж разделено на три фазы. При этом на каждой из них меняется не только количество сотрудников, но и сама логика построения отдела продаж.
Фаза 1. Поиск product/market fit
На первом этапе компания еще проверяет, подходит ли продукт выбранному рынку. Поэтому основная задача — не агрессивно нарастить воронку, а получить первых платящих клиентов и понять закономерности продаж.
Ориентир этой фазы — около десяти платящих клиентов, которые пришли не через родственников и друзей. Такой результат помогает проверить, готовы ли реальные покупатели платить за продукт.
На этом этапе продавать должен основатель или другой человек, который глубоко понимает продукт и клиентов. Нанимать менеджеров по продажам до того, как руководитель сам научился продавать, обычно рано. Иначе компании придется передавать сотруднику процесс, который еще не доказал свою работоспособность.
Структура отдела продаж на первой фазе может выглядеть очень просто: основатель ищет клиентов, проводит встречи, закрывает сделки и собирает обратную связь. Это не недостаток структуры, а нормальный этап ее формирования.
Что нужно проверить до найма продавцов
До расширения команды основателю необходимо разобраться в базовых вопросах:
- Кому компания продает?
- Как выглядит идеальный клиент?
- Какие проблемы клиента решает продукт?
- Готов ли рынок платить за это решение?
- Каков размер целевого сегмента?
- Кто принимает решение о покупке?
- Где искать потенциальных клиентов?
- С каким сообщением выходить на рынок?
- Какую цену устанавливать?
Ответы должны появиться из реальных разговоров и сделок, а не только из предположений руководителя. Кроме того, на ранней стадии лучше выбрать один сегмент и сосредоточиться на нем. Когда компания пытается продавать всем сразу, становится трудно понять, кто действительно ценит продукт и почему покупает.
Фаза 2. Построение повторяемого процесса продаж
На второй фазе структура отдела продаж начинает становиться самостоятельной системой. К этому моменту компания уже получила первые подтверждения спроса и теперь должна доказать, что продажи можно повторять, масштабировать и делать прибыльными.
Постепенно появляются первые менеджеры по продажам, процессы найма и обучения, CRM, книга продаж, этапы воронки и правила работы с клиентами.
Задача руководителя — проверить, могут ли результат показывать не только основатели, но и наемные продавцы. Если сделки закрывает только один человек благодаря личным связям или уникальной экспертизе, масштабируемой структуры отдела продаж еще нет.
Каких продавцов нанимать на ранней стадии
Первые менеджеры задают культуру всей будущей команды. Поэтому важен не только их опыт, но и то, как они работают с клиентами, воспринимают обратную связь и ведут себя в условиях неопределенности.
На раннем этапе особенно нужны продавцы, которые умеют:
- слышать клиентов и передавать обратную связь в продуктовую команду;
- продавать без большого количества готовых процедур;
- самостоятельно искать потенциальных клиентов;
- проводить встречи и доводить сделки до результата;
- адаптироваться к изменениям;
- работать с тем же сегментом, чеком и циклом продаж, что и компания.
Первые продавцы должны быть гибкими. Более того, их задача заключается не только в выполнении плана, но и в том, чтобы вместе с руководителем дорабатывать процесс продаж.
При этом не стоит автоматически брать людей из крупных корпораций. Там продавцу помогают сильный бренд, известный продукт и уже отлаженные процессы. В молодой компании может потребоваться гораздо больше самостоятельности.
Почему не нужно сразу нанимать директора по продажам
Пока компания не получила стабильное выполнение плана от менеджеров, директору по продажам нечего масштабировать. Его задача заключается в развитии работающей системы, а не в том, чтобы вместо основателя впервые искать рабочую модель продаж.
Поэтому на второй фазе руководитель или основатель обычно сам участвует в найме, обучении, разборе сделок и настройке процессов. РОП появляется позже, когда уже понятно, какие продавцы нужны, как выглядит воронка и какие действия приводят к оплате.
Что должно появиться в структуре отдела продаж на второй фазе
По мере роста в структуре отдела продаж закрепляются базовые элементы:
- понятные роли и зоны ответственности;
- единые этапы сделки;
- правила работы в CRM;
- книга продаж и рабочие материалы;
- критерии качественного лида;
- система обучения и адаптации;
- показатели активности и результата;
- правила передачи клиента между сотрудниками;
- регулярная отчетность по воронке.
Кроме того, важно заранее проверить повторные продажи и отток клиентов. В частности, нельзя масштабировать привлечение, если компания теряет почти столько же клиентов, сколько приводит.
Высокий отток может быть связан с тем, что продукт не оправдывает ожидания, содержит ошибки, не дает достаточной ценности или продается неподходящим клиентам. Иногда проблема возникает из-за того, что продавцы обещают больше, чем компания способна выполнить.
Следовательно, структура отдела продаж должна быть связана не только с привлечением, но и с удержанием клиентов. На этом этапе у компании может появиться аккаунтинг: сотрудники, которые помогают клиентам получать ценность от продукта и снижают риск ухода.
Фаза 3. Агрессивное масштабирование
Третья фаза начинается тогда, когда процесс продаж уже доказал свою повторяемость, а экономика сходится. Компания понимает, кому продавать, как находить клиентов, сколько стоит привлечение и какие показатели нужны для выполнения плана.
Теперь структура отдела продаж может расширяться быстрее. В результате в команду нанимают новых менеджеров, усиливают маркетинг, вводят специализацию и передают управление РОПу.
Однако масштабирование не означает механическое увеличение штата. Для каждого сотрудника должны быть понятны:
- роль в общем процессе;
- целевой сегмент;
- источник клиентов;
- зона ответственности;
- плановые показатели;
- порядок обучения;
- правила взаимодействия с другими ролями.
На поздней стадии большая часть лидов может приходить от маркетинга. Однако это не отменяет необходимость самостоятельного поиска клиентов, если входящего потока недостаточно.
Нужен ли SDR в структуре отдела продаж
SDR, или Sales Development Representative, занимается первичным выходом на потенциальных клиентов и назначением встреч. В российской практике такую роль часто называют телемаркетологом.
Идея специализации понятна: один сотрудник ищет и квалифицирует потенциальных клиентов, а другой проводит встречу и закрывает сделку. Такая структура отдела продаж может повысить производительность, однако вводить ее слишком рано опасно.
До появления SDR компания должна уже понимать:
- кто является идеальным клиентом;
- кому нужно звонить;
- каким признакам соответствует качественный лид;
- какая встреча считается целевой;
- что именно продавец делает после передачи клиента.
Если этих критериев нет, SDR будет назначать встречи ради количества. В итоге менеджеры начнут получать нецелевых клиентов, отказываться от встреч и обвинять друг друга в низком качестве работы.
Кроме того, SDR нужен продавец, которому он станет передавать встречи. Если AE или менеджеров, закрывающих сделки, еще нет, новый сотрудник быстро окажется без понятной задачи.
Когда специализация SDR и продавца не работает
На ранней стадии один менеджер часто должен самостоятельно найти клиента, провести переговоры и закрыть сделку. Таким образом, это помогает быстрее понять весь путь покупателя.
Разделять роли стоит тогда, когда процесс уже достаточно понятен, а объем первичных контактов начинает забирать у продавцов слишком много времени. В противном случае компания получает дополнительную должность и сложность, но не получает роста результата.
При этом нельзя платить SDR только за назначенные встречи. Такая система подталкивает сотрудника создавать большое количество нецелевых контактов. В структуре отдела продаж лучше связывать вознаграждение с качеством встреч и результатом переданных сделок.
Когда в структуре отдела продаж нужен РОП
Руководитель отдела продаж нужен тогда, когда компания готова передать ему работающий процесс на масштабирование. К этому моменту уже должны быть понятны продукт, рынок, целевой клиент, воронка и экономика продаж.
РОП отвечает не только за контроль менеджеров. Его задачи включают организацию процессов, качество звонков и сделок, развитие команды, выполнение плана, работу с CRM и улучшение конверсий.
В рабочий контур руководителя отдела продаж обычно входят:
- организация и координация процессов;
- контроль качества звонков, CRM и ведения сделок;
- планерки, разборы сделок и наставничество;
- помощь в сложных переговорах;
- мониторинг конверсий по этапам воронки;
- ежедневный контроль плана;
- подбор, адаптация и обучение менеджеров;
- взаимодействие с маркетингом и другими отделами;
- подготовка отчетности;
- тестирование новых инструментов и гипотез;
- участие в доработке CRM и автоматизации.
Таким образом, РОП превращает структуру отдела продаж в управляемую систему. Он следит не только за конечной выручкой, но и за действиями, которые к ней приводят.
Как понять, что структура отдела продаж сформирована неправильно
Ошибки структуры отдела продаж обычно видны в ежедневной работе. Например, менеджеры спорят за одних и тех же клиентов, лиды теряются при передаче, никто не знает, кто отвечает за следующий шаг, а руководитель лично контролирует каждую сделку.
Есть и другие признаки:
- результат зависит от одного сильного продавца;
- новые сотрудники долго не понимают, что именно делать;
- SDR передает встречи, которые не подходят продавцам;
- аккаунтинг появляется только после массового оттока клиентов;
- РОП нанят, но не знает, какие процессы масштабировать;
- показатели команды нельзя сравнить из-за разных правил работы;
- отдел растет, а прибыль и качество продаж не улучшаются.
Если такие проблемы уже возникли, не всегда нужно срочно менять людей. Сначала стоит проверить, определены ли роли, понятны ли критерии результата и соответствует ли структура отдела продаж текущему этапу бизнеса.
Принципы построения отдела продаж
Из логики главы можно выделить несколько принципов.
Во-первых, сначала основатель или руководитель должен сам научиться продавать. Это позволяет понять клиента и проверить, что процесс вообще работает.
Во-вторых, нельзя масштабировать отдел, если продажи не повторяются и не приносят прибыль. Иначе рост штата только увеличит расходы и количество проблем.
В-третьих, специализация должна появляться вслед за объемом работы. Не нужно нанимать SDR или РОПа только потому, что такая роль есть у больших компаний.
В-четвертых, структура отдела продаж должна учитывать удержание клиентов. Новые сделки не компенсируют продуктовые проблемы и высокий отток.
Наконец, каждый новый сотрудник должен получать не только план, но и понятный процесс: кому продавать, как работать с клиентом, где фиксировать данные и кому передавать сделку.
Итог
Структура отдела продаж развивается постепенно. Сначала основатель ищет product/market fit и проверяет, готов ли рынок платить. Затем появляются первые менеджеры, CRM, книга продаж и повторяемый процесс. Наконец, компания масштабирует доказанную модель, вводит специализацию, усиливает маркетинг и передает управление РОПу.
Главная ошибка — строить сложную структуру отдела продаж раньше времени. Сначала нужно доказать, что продукт нужен рынку, затем научиться повторять продажи и только после этого увеличивать команду.
Хорошая структура отдела продаж дает каждому сотруднику понятную роль и помогает компании расти без постоянного ручного управления. Именно поэтому ее нужно менять вместе с развитием бизнеса, а не копировать готовую схему другой компании.
