Построение отдела продаж начинается не с найма большого количества менеджеров. Сначала нужно доказать, что продукт действительно нужен рынку, понять, кому его продавать, и самому научиться получать результат.
Если сразу нанять продавцов в неподготовленную систему, они будут действовать каждый по-своему. Один начнет искать клиентов в случайных сегментах, второй станет ждать входящие заявки, третий будет вести сделки без понятных этапов. В результате компания получит не масштабирование, а хаос.
Поэтому отдел продаж нужно строить поэтапно: сначала найти соответствие продукта рынку, затем создать повторяемый процесс и только после этого масштабировать команду.
Три этапа построения отдела продаж
В развитии продаж можно выделить три фазы:
- Поиск product/market fit.
- Построение повторяемого, масштабируемого и прибыльного процесса.
- Агрессивное масштабирование.
Переходить на следующий этап стоит только тогда, когда выполнены задачи предыдущего. Иначе новые менеджеры будут усиливать слабые места продукта и процесса.
Фаза 1. Найдите соответствие продукта рынку
На первом этапе задача компании — получить десять платящих клиентов, которые не являются родственниками или друзьями основателей.
При этом не нужно агрессивно раздувать воронку. Важнее понять, действительно ли продукт нужен выбранному рынку и готовы ли реальные клиенты за него платить.
До найма отдела продаж ответьте на основные вопросы:
- кому вы продаете;
- как выглядит идеальный клиент;
- какие проблемы клиентов решает продукт;
- готовы ли клиенты платить за это решение;
- каков размер целевого рынка;
- кто является лицом, принимающим решение;
- где искать потенциальных клиентов;
- с каким сообщением выходить на рынок;
- по какой цене продавать.
Сфокусируйтесь на одном типе клиентов и одном сегменте. Когда компания пытается продавать всем сразу, переговоры становятся сложнее, а продавцам трудно объяснить ценность продукта.
Напротив, работа с одним сегментом помогает собрать первые кейсы и увидеть закономерности. После этого похожим клиентам проще объяснить, какую задачу решает продукт.
Почему на этом этапе не нужен большой отдел
Пока основатели сами не научились продавать, наем менеджеров не решит проблему. Продавцам придется передать не только продукт, но и понимание клиента, аргументацию, процесс и рабочие формулировки.
Если сам руководитель еще не знает, кому и почему продает, новым менеджерам нечего масштабировать. Они будут экспериментировать за счет времени компании и дорогих лидов.
Поэтому сначала основатель или руководитель должны провести первые продажи самостоятельно, найти работающие аргументы и понять, какие клиенты действительно подходят.
Фаза 2. Создайте повторяемый процесс продаж
На втором этапе компания должна доказать, что продавать могут не только основатели, но и нанятые менеджеры.
Задача этого этапа — нанять двух-трех продавцов и вывести их на план. Одновременно появляются первые маркетинговые активности для генерации лидов, книга продаж, CRM, правила работы в ней и первые попытки прогнозирования.
В этот момент важно не просто получить отдельные успешные сделки. Нужно понять, можно ли повторять процесс и получать результат снова.
Проверьте:
- как организовать повторные продажи;
- можно ли масштабировать текущий процесс;
- будет ли он прибыльным;
- какой тип продавцов нужен;
- как должна работать система мотивации.
Разовая крупная продажа еще не означает, что отдел построен. Ценность появляется тогда, когда компания понимает, как повторить такой результат с другими менеджерами и клиентами.
Каких продавцов нанимать первыми
Первые продавцы должны быть гибкими и уметь работать в условиях, где еще не все процедуры описаны. Им нужно слышать клиентов, передавать обратную связь продуктовой команде и продавать без большого количества стандартов.
Важно нанимать людей, у которых вы сами готовы купить. Одного впечатляющего резюме недостаточно. Если продавец не вызывает доверия у руководителя, клиент тоже может не захотеть с ним работать.
Подбирайте менеджеров с опытом продаж в сопоставимом сегменте, с похожим средним чеком и циклом сделки. Первопроходцы на ранней стадии отличаются от продавцов, которых компания будет нанимать при масштабировании.
Не стоит сразу брать директора по продажам. Его задача — масштабировать уже работающий процесс. Если продавцы еще не выполняют план, директору нечего масштабировать, кроме нерешенных проблем.
Еще одна ошибка — нанимать одного человека на одну позицию. Вероятность ошибки при найме нельзя исключить полностью, поэтому, если нужен один продавец, лучше брать двоих и быстро проверять их в работе.
Не масштабируйте продажи при высоком оттоке
До перехода к агрессивному росту нужно разобраться с оттоком клиентов. Иначе новые продажи не будут превращаться в устойчивую выручку.
Ситуация выглядит так: отдел приводит новых клиентов, но примерно столько же компаний уходит. В результате команда работает больше, а доход растет медленно.
Причины оттока могут быть разными:
- продукт не соответствует ожиданиям;
- клиент не получает достаточной ценности;
- в продукте есть нестабильность или ошибки;
- решение перестает быть важной частью рабочего процесса;
- пользователи не доходят до нужного результата;
- продавцы продают неподходящим клиентам;
- продукт перепродают и обещают больше, чем он может дать;
- тарифная модель не помогает удерживать клиента.
Сначала проверьте, что продукт действительно приносит клиенту пользу и что отдел продаж приводит подходящих покупателей. Только после этого имеет смысл увеличивать команду и маркетинговые расходы.
Фаза 3. Масштабируйте рабочую систему
На третьем этапе компания уже понимает свой рынок, процесс продаж повторяется, а показатели сходятся с экономикой бизнеса.
Теперь можно вкладывать больше ресурсов в рост, расширять команду и нанимать директора по продажам. Его задача — не изобретать продажи заново, а масштабировать то, что уже работает.
При этом дисциплина найма остается важной. Новому менеджеру нужно объяснять, как продают именно в вашей компании. На ранней стадии продавцы должны уметь самостоятельно искать потенциальных клиентов. Позже большую часть лидов может приносить маркетинг, но отсутствие входящих не должно становиться оправданием бездействия.
Определите идеального клиента
Построение отдела продаж невозможно без четкого портрета клиента. Он должен включать:
- отрасль;
- размер компании;
- выручку или количество сотрудников;
- проверяемые признаки подходящей компании;
- должность лица, принимающего решение;
- проблему, которую вы умеете решать.
Проверяемые критерии помогают заранее понять, стоит ли добавлять компанию в базу. Например, недостаточно написать «все интернет-магазины». Лучше указать размер трафика, наличие определенного конкурента и признаки того, что у потенциального клиента появилась проблема.
Собрать портрет можно через анализ текущих клиентов и интервью с лицами, принимающими решения. Ищите общие боли, задачи, способы выбора, возражения и каналы получения информации.
Также определите отрицательных персонажей — клиентов, которым не стоит продавать. Это могут быть компании, которые не признают проблему, не имеют бюджета или пока не доросли до понимания ценности решения.
Сформируйте базу и контролируйте ее
Руководитель не должен полностью отдавать выбор клиентов на усмотрение продавцов. Даже талантливый менеджер может провалить план, если работает с неправильными компаниями.
На старте составьте первый список самостоятельно, передайте его продавцам и запретите брать дополнительные компании без согласования. Такой подход особенно важен при выходе в новый сегмент.
В продажах крупным компаниям менеджер может одновременно вести до 50 сделок. Поэтому важно ограничивать список и помогать продавцу доводить выданные возможности до результата.
Если разрешить менеджеру постоянно добавлять новые компании, он может бросить сложные сделки и перейти к более простым. Внешне активность будет высокой, но ключевой сегмент останется без внимания.
Опишите процесс продаж
Процесс продаж — это набор понятных шагов и способов коммуникации между компанией и потенциальными клиентами.
Слишком сложный процесс создает бюрократию. Полное отсутствие процесса приводит к хаосу. Поэтому для каждого этапа нужно определить:
- критерий входа;
- критерий выхода;
- действие менеджера;
- обязательный результат;
- следующую задачу в CRM.
Для большинства сделок достаточно примерно шести-семи основных стадий. В транзакционных продажах этапов может быть меньше. В продажах крупным компаниям их может быть больше из-за тестов, тендеров и дополнительных согласований.
Название этапа должно описывать действие или свершившийся факт: «Найти контакт», «Провести встречу», «Отправить коммерческое предложение».
Не используйте расплывчатый статус «Переговоры». Непонятно, когда сделку нужно вывести из него, поэтому она может зависнуть на месяцы.
Внедрите CRM и регламент
CRM нужна для понимания того, что происходит в отделе. Без нее руководитель видит оборот и задолженность, но не знает, сколько звонков сделал менеджер, сколько встреч провел и где сделки останавливаются.
При построении отдела продаж CRM должна показывать:
- количество действий менеджеров;
- сделки на каждом этапе;
- просроченные задачи;
- средний чек;
- конверсию;
- причины проигрышей;
- длительность цикла продаж.
У каждой сделки должна быть задача. После действия менеджер закрывает задачу, пишет короткий комментарий и ставит следующий шаг.
В регламенте зафиксируйте:
- как называть сделки;
- как работать с задачами;
- когда переводить сделку на новый этап;
- как часто напоминать о себе клиенту;
- как фиксировать коммуникацию;
- как работать с проигранными сделками;
- как вести крупных клиентов.
Если этапы, задачи и комментарии не стандартизированы, руководитель не сможет сравнивать работу менеджеров и находить причины слабого результата.
Подберите структуру отдела
Один менеджер не всегда должен выполнять все функции. По мере роста можно разделить процесс на несколько ролей:
- SDR ищет потенциальных клиентов и назначает встречи;
- продавец проводит встречи и закрывает сделки;
- аккаунт развивает действующих клиентов;
- руководитель контролирует процесс, показатели и сложные сделки.
Однако разделять роли слишком рано опасно. Сначала нужна хотя бы одна команда, которая умеет и искать клиентов, и продавать. Если процесс еще не доказан, SDR может назначать некачественные встречи, а продавец будет тратить время на неподходящие лиды.
Для каждой роли лучше создавать отдельную воронку. У SDR, продавца и аккаунта разные задачи, циклы и показатели. Объединение всего в одну воронку искажает аналитику.
Когда вводить SDR
SDR должен выходить на клиентов вхолодную и назначать встречи продавцам, которые закрывают сделки.
Такая модель работает, когда уже понятны идеальный клиент и критерии хорошей встречи. Иначе SDR будет стремиться назначить как можно больше разговоров, но продавцы получат много нецелевых клиентов.
До разделения ролей проверьте:
- есть ли четкий список компаний;
- понимает ли команда, кому звонить;
- определены ли критерии качественного лида;
- умеет ли продавец закрывать встречи в продажи;
- контролируется ли ежедневная активность.
Если эти условия не выполнены, найм SDR может только усложнить процесс.
Организуйте обучение и адаптацию
Новый менеджер должен понимать не только продукт, но и всю систему работы.
В программу адаптации включите:
- идеального клиента;
- причины покупки;
- ценность продукта;
- конкурентные решения;
- поиск клиентов;
- первое сообщение и звонок;
- работу с возражениями;
- этапы продаж;
- CRM и критерии перехода между этапами.
Обучение удобно строить по принципу «рассказал — показал — дал попробовать — проверил». Руководитель показывает правильный пример, менеджер повторяет его сам, после чего получает обратную связь.
Ролевки помогают проверить выявление потребностей, демонстрацию продукта и работу с возражениями. Совместная прослушка звонков показывает, как менеджеры действуют в реальных разговорах.
Кроме того, полезна игра «Кто лучше знает продукт». Две команды готовят вопросы друг для друга и получают очки, если соперники не могут ответить. Так сотрудники изучают продукт во время подготовки и самой игры.
Сформируйте ценности отдела
Ценности помогают сотрудникам понимать, как действовать, когда руководителя нет рядом. Невозможно зарегулировать каждую рабочую ситуацию, поэтому команде нужны ориентиры.
Ценности отдела продаж могут включать:
- выполнение планов;
- ответственность за договоренности;
- достоверную информацию для клиента и руководителя;
- корректное отношение к клиентам и коллегам;
- соблюдение правил CRM;
- планирование рабочего процесса;
- постоянное саморазвитие;
- готовность делать выводы из ошибок.
Важно, чтобы руководитель сам соблюдал эти принципы. Команда копирует поведение лидера, а не только читает документы с ценностями.
Определить ценности можно вместе с продавцами. Попросите каждого назвать людей в команде, которых он уважает, и описать их качества. Затем объедините список, сократите его и оставьте несколько действительно важных принципов.
Измеряйте результат отдела
Продажи нужно контролировать не только по итоговой выручке. Руководитель должен видеть показатели на каждом этапе процесса.
В CRM можно отслеживать:
- количество звонков;
- проведенные встречи;
- новые сделки;
- движение по этапам;
- количество просроченных задач;
- конверсию;
- средний чек;
- длительность цикла;
- причины проигрышей.
Если менеджер не достигает результата, данные помогают понять причину. Проблема может быть в недостаточной активности, слабой конверсии, неправильной базе, плохой квалификации или отсутствии следующего шага.
Полезно ставить промежуточные критерии для новых продавцов. Например, на раннем этапе можно оценивать наполнение воронки, первые встречи и качество ведения CRM. Затем — первую продажу, несколько сделок на поздних этапах и выход на стабильный ритм.
Экспериментируйте, но измеряйте изменения
Процесс продаж редко бывает идеальным с первого раза. Он может находиться в одном из трех состояний.
«Гудящий» процесс работает системно: большинство продавцов выполняют план, новые сотрудники быстро выходят на производительность, а действия стандартизированы и прогнозируемы.
«Экспериментирующий» процесс еще развивается. Компания проверяет гипотезы и ищет лучшие способы работы.
«Буксующий» процесс характеризуется хаосом: команда постоянно обсуждает улучшения, но ничего не меняется.
Чтобы выйти из буксующего состояния, создайте набор экспериментов. Для каждого определите:
- на какую метрику хотите повлиять;
- как выглядит успех;
- что именно можно контролировать;
- какой результат ожидается.
Так изменения становятся проверяемыми, а не основанными на ощущениях.
Когда нанимать РОПа
РОП нужен тогда, когда продажи уже работают и есть процесс, который можно масштабировать.
До этого основатель или руководитель должны сами доказать, что продавцы выполняют план, клиенты удерживаются, а экономика сходится. Если нанять РОПа раньше, он будет пытаться одновременно искать рынок, менять продукт, строить процесс и нанимать людей.
При выборе РОПа важно проверить:
- какую команду он считает нужной сейчас;
- с какими суммами и средними чеками работал;
- какие команды собирал лично;
- какими инструментами управления пользовался;
- кого из сильных продавцов мог бы привести;
- как понимает взаимодействие продаж и аккаунтинга;
- какие сделки проигрывал конкурентам;
- как изменятся продажи через 120 дней после выхода;
- как будет взаимодействовать с маркетингом.
Если кандидат не может подробно рассказать о командах, инструментах и результатах, он может оказаться не руководителем, а сильным индивидуальным продавцом.
Ошибки при построении отдела продаж
Наиболее опасные ошибки выглядят так:
- нанимать продавцов до того, как основатель научился продавать;
- нанимать много людей, хотя текущая команда не выполняет план;
- брать менеджеров, которым руководитель сам не готов доверить покупку;
- сразу нанимать директора по продажам;
- брать одного кандидата на одну позицию;
- переносить в стартап культуру крупной корпорации;
- вводить SDR до появления повторяемого процесса;
- масштабировать продажи при высоком оттоке клиентов;
- не контролировать, кому продавцы продают;
- строить CRM без понятных этапов и задач.
Каждая из этих ошибок увеличивает хаос и мешает понять, где именно находится ограничение роста.
Итог
Построение отдела продаж — это последовательное создание системы, а не разовый найм команды.
Сначала компания находит product/market fit и получает первых платящих клиентов. Затем основатели доказывают, что процесс можно повторить с двумя-тремя менеджерами, внедряют CRM, книгу продаж, обучение и контроль. Только после этого можно масштабировать команду, разделять роли и нанимать РОПа.
Главный принцип прост: сначала создайте процесс, который работает, затем обучите ему людей и только потом увеличивайте масштаб. Иначе рост не укрепит продажи, а ускорит хаос.
