Когда в компании пропали продажи, первая реакция обычно понятна: нужно срочно дать менеджерам больше лидов, заставить их активнее звонить или усилить контроль. Но продажи — запаздывающий показатель. Они показывают результат работы, которая началась несколько недель или месяцев назад.
Поэтому вопрос «почему пропали продажи» лучше начинать не с суммы оплат, а с ранних сигналов: сколько было первых встреч, как быстро менеджеры связывались с клиентами, какие сделки двигались по воронке и сколько коммерческих предложений отправлялось целевым покупателям.
Почему пропали продажи: менеджер слишком долго остается без результата
В одном из разборов отдела продаж я увидел типичную ситуацию: менеджер несколько месяцев не закрывал сделки, но каждый раз обещал, что «вот-вот все закроется». Руководитель продолжал ждать, потому что не хотел принимать неприятное решение.
Проблема в том, что длинный цикл сделки часто становится удобным объяснением. Пока сделка формально находится в работе, отсутствие результата можно оправдывать сроками, рынком или поведением клиента. Однако если менеджер не показывает нужную активность и не продвигает сделки по этапам, сам по себе длинный цикл ничего не изменит.
Проверять нужно не только выручку менеджера, но и промежуточные показатели:
- количество новых компаний в работе;
- первые встречи;
- назначенные и проведенные встречи;
- коммерческие предложения;
- следующие задачи в CRM;
- переходы сделок между этапами.
Если на ранних этапах нет движения, ждать продаж бессмысленно.
Продажи пропали из-за отсутствия контроля активности
Сделка может закрыться через полгода, а понять, работает ли менеджер, нужно сегодня. Поэтому активность — один из самых ранних сигналов проблем.
В транзакционных продажах я смотрю на звонки по уникальным номерам, разговоры длительностью от 30 секунд, время на линии и закрытые задачи. В продажах крупным компаниям важнее число первых встреч, качество подготовки и продвижение нескольких сложных сделок.
В одном из моих подходов для крупных продаж ориентиром были 12 первых встреч в месяц. Для МСБ-продаж использовались другие показатели: около 20–25 содержательных звонков и примерно два часа времени на линии в день. Конкретные нормы зависят от продукта, чека и цикла, но сам принцип остается тем же: активность должна быть измеримой и проверяться регулярно.
Почему пропали продажи: воронка заполнена неравномерно
Иногда в отделе есть сильные менеджеры, которые регулярно назначают встречи, и сотрудники, у которых активность заметно ниже. При этом общий отчет может выглядеть приемлемо, потому что показатели лучших продавцов скрывают провал остальных.
В результате компания получает нестабильные продажи. В одном месяце сработал один менеджер, в другом — другой, а управляемой системы нет.
Смотрите данные в разрезе каждого сотрудника. Важно понять, есть ли единый стандарт по числу встреч и активностей, кто системно отстает и где именно образуется разрыв. Встречи — это опережающий показатель. Нет стабильного количества встреч — не будет стабильного количества продаж.
План продаж может быть неадекватным
Когда пропали продажи, нужно проверить не только невыполнение плана, но и сам план.
Если план выполняет меньше 80% команды, он может быть завышен. Такой план ведет к демотивации и текучке. Бывает и обратная ситуация: менеджеры выполняют план на 170–400%. Тогда план, скорее всего, занижен, а компания недополучает результат.
Одинаковый план для всех продавцов тоже не всегда справедлив. У сотрудников разный опыт, разные грейды, сегменты клиентов и средние чеки. Сильному менеджеру одинаковый со всеми план мешает расти, а слабому снижает уверенность.
Поэтому планирование стоит связывать с карьерной картой. Если от сильного продавца требуется больше, вместе с этим должны меняться его роль, доход и уровень ответственности.
Много коммерческих предложений, но нет продаж
Еще одна причина, почему пропали продажи, — менеджеры отправляют коммерческие предложения клиентам, которые не готовы покупать или не подходят компании.
КП клиент должен заслужить. Перед расчетом проекта важно понять:
- какая задача стоит перед клиентом;
- какие метрики он хочет изменить;
- кто принимает решение;
- был ли контакт с лицом, принимающим решение;
- как устроен процесс закупки;
- какие сроки и бюджет;
- есть ли внутри компании человек, заинтересованный в проекте.
Для транзакционных продаж может подойти BANT, для крупных сделок — MEDDIC. В любом случае метод квалификации должен быть отражен в процессе, а не оставаться только знанием руководителя.
В одном из аудитов я рекомендовал использовать обязательный бриф: если ключевые данные не заполнены, менеджер не отправляет КП и не передает проект в расчет. Это снижает объем бесполезной работы и помогает направить время на сделки с реальным потенциалом.
CRM не показывает, что происходит с продажами
Если в CRM нет задач, статусы называются по-разному, а сделки месяцами висят на одном этапе, руководитель не может понять, почему пропали продажи.
Особенно опасны сделки, в которых нет активности больше недели, и сделки с ошибочно установленной датой следующего контакта. Формально они находятся в работе, но фактически клиентом никто не занимается.
Минимальный контроль CRM включает сделки без задач, просроченные задачи, зависшие этапы, отсутствие активности и превышение допустимого количества сделок у менеджера. Подробнее о таком контроле можно прочитать в статье «CRM для B2B-продаж».
Продажи могут временно упасть после изменений
Иногда продажи пропали не потому, что изменения были неправильными, а потому, что команда перестраивает привычный процесс. В одном из консалтинговых проектов после начала изменений продажи сначала снизились примерно на 20%.
Причины были понятны: команда сопротивлялась новым правилам, старые процессы уже разрушались, а новые еще не работали на полную силу.
Это не означает, что любое падение нужно терпеть. Однако перед внедрением изменений стоит оценить, какой результат они должны дать, и не распыляться на мелкие улучшения. Изменение имеет смысл, если его потенциальный эффект заметно выше временной просадки.
Что проверить, если пропали продажи
Начните с пяти вопросов:
- Есть ли у каждого менеджера нужное количество новых активностей?
- Стабильно ли число первых встреч?
- Как меняются конверсии между этапами?
- Отправляются ли КП после полноценной квалификации?
- Есть ли в CRM задачи, данные и дашборд для принятия решений?
Если вы хотите понять, где именно теряются заявки и выручка, можно начать с аудита отдела продаж. В ходе аудита я смотрю не только на итоговые оплаты, но и на систему, которая должна к ним приводить.
