Процент от продаж менеджеру кажется простой системой мотивации: сотрудник продал — получил определенную долю выручки. На практике такой подход часто дает побочные эффекты.
Менеджеры начинают переносить сделки между периодами, спорить за небольшие чеки, выбирать самые легкие заявки или получать одинаковый процент независимо от выполнения плана. В итоге компания платит комиссию, но не обязательно получает нужное ей поведение.
Поэтому процент от продаж менеджеру нужно считать не отдельно от системы мотивации, а как часть общей модели управления продажами.
Запишитесь на 30-минутную диагностику продаж. Это бесплатно
- систему мотивации;
- активность менеджеров;
- здоровье воронки.
В этом месяце есть слоты еще на 4 разбора
Записаться на диагностику
Каким должен быть процент от продаж менеджеру
Хорошая система комиссии отвечает шести требованиям.
1. Система должна быть простой
Менеджер должен без таблиц и сложных расчетов понимать, сколько он заработает при определенном результате.
Если сотруднику приходится каждый раз открывать Excel, уточнять коэффициенты и просить руководителя пересчитать выплату, мотивация перестает работать. Неопределенность снижает доверие к системе.
2. Комиссия должна зависеть от того, на что влияет менеджер
Процент от продаж менеджеру должен быть связан с его реальным вкладом. Сотрудника можно мотивировать на новые встречи, качественную квалификацию, выручку, маржу или новых клиентов.
При этом не стоит привязывать выплату к показателю, на который продавец не может повлиять. Например, если маркетинг резко изменил объем лидов, менеджер не должен полностью отвечать за результат этого изменения.
3. Процент должен отражать цели компании
Если компания хочет привлекать новых клиентов, но платит одинаковую комиссию за новых и действующих, система не показывает менеджерам разницу между этими задачами.
Цель должна быть отражена в выплате. Иначе сотрудники будут выбирать то, что проще для них, а не то, что важно бизнесу.
4. Выплата должна быстро отражать результат
Если менеджер работает по новым правилам несколько месяцев, но его доход никак не меняется, система не дает нужного сигнала.
Правильное поведение должно быстро увеличивать доход. Отказ перестраиваться, наоборот, должен быть заметен в переменной части заработка.
5. Доход сильных и слабых продавцов должен отличаться
Если успешный менеджер получает почти столько же, сколько сотрудник с низким результатом, у сильного продавца пропадает причина стараться больше.
Разница между доходами должна быть ощутимой. Тогда процент от продаж менеджеру становится вознаграждением за результат, а не одинаковой надбавкой за присутствие в отделе.
6. Комиссия должна учитывать сложность работы
Холодные продажи, входящие заявки и ведение действующих клиентов требуют разного объема усилий. Поэтому одинаковый процент для всех ролей не всегда справедлив.
В моей практике выше должны оплачиваться более сложные продажи, затем входящие обращения, а после них — работа с текущими клиентами и развитие базы.
Как рассчитать процент от продаж менеджеру: базовая формула
Простейшая модель выглядит так:
Комиссия = база для расчета × процент менеджера.
Базой может быть выручка, оплаченная выручка или маржа. Выбор зависит от того, какой результат важнее компании.
Глобально в продажах стремятся к тому, чтобы размер бонуса при выполнении плана соответствовал размеру оклада. Поэтому, чтобы понять процент от продаж, можно взять план по выручке и воспользоваться следующей формулой:
((Оклад менеджера * 50%) / План продаж) * 100% = процент от выручки.
Обычно за новые продажи менеджер получает 10% с первой продажи. Но с больших чеков, например в недвижке платят 3%
Однако одной этой формулы недостаточно. Процент от продаж менеджеру нужно связать с выполнением плана: иначе система может стимулировать продавца бороться за любой оборот, даже если он невыгоден компании.
Но что делать, если на старте продавец продает условно компании ПИК? Понятно, что корпораты, скорее всего, купят на минимальный бюджет, и вместе с тем ясно, что потенциал такого клиента огромен. Если вы все делали хорошо, то клиент будет расти, отдавая вам все больше и больше бюджета. В этом случае стоит платить меньший процент, но более долгий период.
Примеры SaaS Flocktory — я получал фиксированный процент (3,75%) от всех платежей приведенных клиентов в течение года после подписания. Мы не сразу пришли к такой системе, но она оказалась эффективной. План был простым и ориентированным на правильные продажи и «долгую жизнь» клиентов из компаний. Если бы я продавал с завышенными ожиданиями, то клиенты бы уходили, и я бы оставался ни с чем. При этом у нас был сильный аккаунтский отдел, и я был уверен, что, попав к нам, клиент не только не отвалится из-за безрукости аккаунт-менеджера, но и сильно вырастет. А если у вас пока хромает аккаунтинг клиентов, то рассмотрите другой план, основанный на первых платежах.»
Как добавить коэффициент выполнения плана
В своей практике я использую логику:
Комиссия = база для расчета × процент × коэффициент выполнения плана.
Например, компания установила процент 10%, а менеджер принес 1 000 000 рублей. Если он выполнил 100% плана, коэффициент равен 1, и комиссия составит 100 000 рублей.
Если менеджер выполнил 80% плана, коэффициент может составить 0,8. Тогда комиссия будет ниже. При выполнении 120% коэффициент может быть выше единицы, чтобы продавцу было выгодно не останавливаться после достижения минимального результата.
Конкретные значения нужно закрепить в положении о мотивации. Главное — чтобы менеджер заранее понимал связь между планом, выручкой и своим доходом. Примеры
Моя шкала
<70% выполнения плана продаж — К = 0.
71–80% выполнения плана продаж — К = 0,5.
81–90% выполнения плана продаж — К = 0,75.
91–105% выполнения плана продаж — К = 1.
105–120% — К = 1,1, менеджер, перевыполнив план, получает на 10% больше бонуса.
Более 121% — К = 1,2.
Порог выполнения плана
В некоторых системах при результате ниже 70% премия не выплачивается. Такой порог может быть оправдан, если план адекватный и менеджер действительно способен на него влиять.
Здесь важно не использовать порог механически. Если план завышен для большей части команды, обнуление комиссии только усилит демотивацию. Сначала проверьте сам план: сколько сотрудников выполняют его, как менялись результаты за последние месяцы и соответствует ли нагрузка уровню продавца.
Зачем нужна прогрессивная шкала
Прогрессивная шкала помогает решить проблему, когда менеджеры скрывают готовые сделки или переносят их на следующий квартал.
Вместо одинакового процента за весь объем можно установить разные ставки:
- до определенного уровня — базовый процент;
- после выполнения плана — повышенный процент;
- за перевыполнение — еще более выгодный процент.
Тогда продавцу становится невыгодно придерживать сделку. Чем больше он принес, тем выше его комиссия.
Прогрессивная шкала также поддерживает сильных менеджеров. Они видят, что дополнительное усилие дает не только дополнительную выручку компании, но и заметный рост собственного дохода.
Пример Calltouch, где я руководил продажам. Это диапазон MRR и процента.
Нужно ли платить процент с мелких сделок
Не всегда. Если опытный менеджер должен продавать крупным клиентам, но получает одинаковую комиссию за маленькие и большие сделки, он может тратить время на неподходящий сегмент.
В одной из систем, с которой я работал, у опытного продавца не было премии за клиента ниже установленного уровня маржи. Так компания прямо показывала: задача этого грейда — крупные клиенты.
Такой подход требует прозрачной карьерной карты. Нельзя сначала нанять продавца на один уровень, а потом внезапно убрать комиссию за часть сделок. Сотрудник должен заранее понимать свою роль, план, диапазон клиентов и правила перехода между грейдами.
Как учитывать новых и действующих клиентов
Если компания хочет расти за счет новых клиентов, процент от продаж менеджеру за нового клиента может быть выше, чем комиссия за продление или повторную покупку.
Однако это решение нужно принимать вместе с экономикой бизнеса. Важно определить:
- что считается новым клиентом;
- когда возникает право на выплату;
- учитывается ли повторная покупка;
- кто получает комиссию при передаче клиента аккаунт-менеджеру;
- как рассчитывается выплата при возврате или отмене.
Чем точнее эти правила, тем меньше конфликтов между продавцами и руководителем.
Нужно ли ставить ограничение сверху
При этом никогда не стоит ограничивать размер премии сверху. У меня был случай — я вышел на доход в 1,2 млн в месяц бонусами, и все, больше не давали. Знаете, о чем я думал в месяц, когда получил 1,2, а должен был 1,4? «Зажали 200 тысяч, негодяи!» И мотивация работать, как достигаешь планки, какая бы она ни была, падает кардинально! Кроме моего опыта, это подтверждают и исследования.
Исследование первое[2] — Misra & Nair (2011).
Исследователи из Kellogg School изучали систему мотивации большой компании, продающей IT-услуги. На бумаге схема выглядела разумно: у продавцов был бонусный план, но выплаты ограничивались сверху — чтобы компания не переплачивала.
А что показали данные?
Оказалось, что, как только человек достигал лимита, он переставал работать на результат. Телефон замолкал, встречи исчезали, сделки откладывались на потом. Причем это не было случайностью: почти все сотрудники демонстрировали один и тот же паттерн.
Ученые построили динамическую модель и наглядно показали: лимиты в системе мотивации ломают ритм продаж. В начале месяца люди работают вполсилы, в середине выдают «рывок», чтобы добить до бонуса, а после достижения потолка выключаются. Компания же теряет деньги именно тогда, когда продавец уже «разогнан» и мог бы приносить максимум.
Какие ошибки чаще всего совершают компании
Одинаковый процент для всех
Он не учитывает роль, грейд, средний чек и сложность продаж.
Комиссия не связана с планом
Менеджер получает одинаковый процент независимо от выполнения плана. В таком случае цель компании и личный доход продавца расходятся.
Слишком сложная формула
Когда система похожа на бухгалтерскую модель, менеджеры перестают понимать, откуда взялась выплата.
Нереальный план
Нельзя компенсировать плохое планирование сложной мотивацией. Если большая часть команды не может выполнить план, сначала нужно пересмотреть сам план.
Нет разницы между сложными и простыми продажами
Менеджер, который самостоятельно находит крупного клиента и ведет длинную сделку, должен отличаться по условиям от сотрудника, который обрабатывает готовый входящий запрос.
Как проверить свою систему
Ответьте на семь вопросов:
- Может ли менеджер сам рассчитать будущий доход?
- Понимает ли он, за какое поведение получает деньги?
- Связан ли процент с выполнением плана?
- Есть ли разница между новыми и действующими клиентами?
- Учитывает ли комиссия сложность сделки?
- Заметно ли отличаются доходы сильных и слабых продавцов?
- Не создает ли система конфликтов, скрытие сделок и перенос оплат?
Если на несколько вопросов ответ отрицательный, проблема может быть не в менеджерах, а в самой системе мотивации.
Процент от продаж менеджеру должен помогать компании получать нужный результат, а не просто распределять деньги после закрытия сделки. Сначала определите цели бизнеса, затем нужное поведение продавцов, и только после этого настраивайте формулу комиссии.
Если нужно проверить мотивацию вместе с планами, активностью, CRM и воронкой, это можно сделать в рамках аудита отдела продаж или консалтинга отдела продаж.
Запишитесь на 30-минутную диагностику продаж. Это бесплатно
- систему мотивации;
- активность менеджеров;
- здоровье воронки.
В этом месяце есть слоты еще на 4 разбора
Записаться на диагностику
