В продажах, как и везде, хорошо бы учиться на чужих ошибках. Но обычно такая возможность представляется нечасто: компании не очень любят делиться своими ошибками из аудитов отделов продаж, все в основном делятся только успехами.
Сегодня редкий кейс: мне разрешили поделиться ошибками, которые я нашел, когда проводил аудит отдела продаж в реальной компании. Это компания с выручкой около 1 млрд рублей. Название и детали, по которым ее можно идентифицировать, я не раскрываю, но саму логику проблем и выводы из аудита сохранить можно.
Это не теоретический чек-лист аудита отдела продаж, а разбор живой системы в рамках диагностики отдела продаж: мотивация, CRM, руководители, обучение, текущие клиенты, активности менеджеров и фокус на целевых клиентах. Именно такие вещи и показывает нормальный аудит продаж: не просто «план не выполнен», а почему он не выполнен и где компания теряет деньги.
Ошибок будет много. Каждая из них по-своему важна. Итак, поехали.
Ошибка 1. Неправильные коэффициенты в мотивации
Первая ошибка, которую показал аудит отдела продаж, связана с неправильными коэффициентами.
Обычно компания просто платит какой-то процент с продаж. Но более умные компании, чтобы мотивировать сотрудников выполнять план на 100%, добавляют к проценту коэффициент.
В данном случае я обратил внимание, что коэффициент есть, но проблема в том, что при выполнении меньше 80% плана коэффициент всего 0,8. На мой взгляд, правильно делать так: если менеджер выполняет меньше 70% плана, коэффициент должен быть ноль.
Почему в компании сделали мягче? Побоялись применить сильные санкции к давно работающим менеджерам. Они давно работают, у них есть специфика, их жалко трогать.
Но в итоге сотрудник понимает: если он выполнит меньше 90% плана, он потеряет всего лишь 20% от премии. А дальше градации нет. Можно выполнить и 60%, и 50%, и все равно получить коэффициент 0,8.
Как результат, одни и те же сотрудники системно не выполняют план и не особо переживают. Санкция недостаточно сильная.
Если вы вводите коэффициенты, я рекомендую делать так:
- меньше 70% выполнения плана, коэффициент 0;
- от 70 до 80%, коэффициент 0,5;
- от 80 до 90%, коэффициент 0,75;
- от 90 до 100%, коэффициент 1;
- выше 100%, повышающие коэффициенты, например 1,1 или 1,2.
Главное понять: если сотрудник выполняет меньше 70% плана, он получает только оклад. При этом, конечно, планы должны быть адекватными.
Ошибка 2. Менеджеры привлекают клиентов и бесконечно ведут их как фермеры
Вторая ошибка, которую часто показывает аудит работы отдела продаж: когда компания развивается, менеджеры сами привлекают клиентов, а потом продолжают вести их как фермеры неограниченное время.
Проблема в том, что со временем портфель у менеджера настолько наполняется, что он уже не в состоянии брать новых клиентов.
Яркий признак такой ситуации: входящие лиды очень долго никто не берет в работу.
Почему так происходит? Потому что менеджеру проще допродать текущему клиенту, чем брать нового. Текущий клиент уже знает компанию, с ним проще общаться, проще сделать повторную продажу. Поэтому новые лиды начинают лежать.
Конечно, эту ситуацию нужно разделять. Но важно сделать это правильно.
Ошибка 3. Клиентов передают фермерам слишком рано или без понятного правила
Я сталкивался с такой ошибкой сам в Яндекс Такси. У нас была ситуация один в один: менеджеры привлекали клиентов, потом вели их дальше, портфель наполнялся, входящие не обрабатывались.
Мы тогда разделили так: после первой поездки клиент передается фермеру.
Что получилось? Количество новых клиентов кратно увеличилось, но аккаунты, то есть фермеры, которые вели текущих клиентов, стали перегружены свежими клиентами. Эти клиенты еще не до конца «раскатились».
Позже мы пришли к более правильной политике:
- продавец держит клиента у себя 3 месяца;
- за это время он его раскатывает;
- только тех клиентов, которые за это время выросли выше определенного значения, передает фермерам.
Так фермер не перегружается, а продавец держит свою воронку свободной.
В другом кейсе, в компании, которая продавала семена, логика была такая: две продажи. Менеджер продал первый раз, потом держит клиента до второй продажи и только после этого передает фермерам.
Почему? Потому что вторая продажа показывает: клиент будет заказывать системно, и есть смысл выделять ему фермера. Если он сделал одну покупку, потом проходит время, и второй покупки нет, компания не должна навсегда закреплять его за фермером.
Такой аудит системы продаж помогает увидеть, где продавцы перегружены текущими клиентами, а где фермеры получают клиентов, которые еще не доказали потенциал.
Ошибка 4. Руководители групп сами ведут клиентов
Следующая ситуация, которую я увидел: руководители групп сами имели на себе клиентов.
Я считаю, что ты можешь либо быть продавцом или фермером, либо управлять. Но не одно и другое вместе.
Эта ситуация отрицательно влияла на динамику продаж. Руководители были заняты своими клиентами и не уделяли достаточного времени руководительским обязанностям:
- прослушке звонков;
- обучению;
- контролю конверсий;
- управлению командой.
Первое, что я сделал в рамках аудита отдела продаж, попросил руководителей раздать своих клиентов сотрудникам. Им нужно было наконец-то начать работать настоящими руководителями.
На начальных этапах руководитель может и должен продавать. Но дальше он должен продавать только большим компаниям, не получать за это мотивацию как продавец и отдавать клиентов на доведение своим сотрудникам.
Главная задача руководителя, руководить.
Ошибка 5. Руководители не контролируют проигранные сделки
Следующая ошибка, которую я увидел в рамках аудита продаж: руководители не занимались системно контролем проигрышей.
Когда я пошел смотреть проигранные сделки, оказалось, что некоторые руководители даже не знали, где они лежат. Пришлось показать.
Дальше выяснилось, что проигранные сделки не разбираются. Менеджеры закрывают их проигрышами по каким-то своим причинам, и никто системно не проверяет, что там действительно произошло.
Это большая проблема. Если не разбирать проигранные сделки, компания не понимает, почему теряет клиентов:
- менеджер плохо выявил потребность;
- не договорился о следующем шаге;
- отправил КП и пропал;
- не дожал;
- не вышел на ЛПР;
- неправильно закрыл причину проигрыша;
- просто забыл вернуться к клиенту.
Аудит отдела продаж должен показывать не только выигранные сделки, но и проигранные. Именно там часто лежат самые понятные точки роста.
Ошибка 6. Руководители не слушают звонки и не обучают менеджеров
Кроме проигранных сделок, руководители не слушали звонки системно и регулярно не обучали своих ребят.
Как результат, каждый продает как умеет. Уровень менеджеров совершенно разный.
Еще раз: главная задача руководителя, руководить, обучать, управлять, ставить планы, мотивировать, а не вести своих клиентов.
Поскольку системного обучения не было, страдала конверсия. Мы замерили конверсию и увидели, что есть 3-4 человека, которые выше среднего, а остальные ниже среднего.
Частично это связано с качеством обучения сотрудников. Частично, с качеством контроля.
И главное: не проводится регулярное групповое обучение.
Ошибка 7. Нет регулярного группового обучения
Как можно проводить регулярное групповое обучение?
Я сторонник того, чтобы каждую неделю, например в понедельник в 17:00, все собирались и проводили групповое обучение. Онлайн или офлайн, если команда сидит в офисе.
Что можно делать:
- играть в ролевки;
- разбирать реальные звонки;
- обсуждать удачные и неудачные закрытия;
- тренировать сложные ситуации.
Например, я клиент, кто-то из менеджеров продавец. Я оставил заявку, менеджер мне звонит. Потом разбираем, что было хорошо и что можно было сделать лучше.
Сначала отвечает сам продавец, который участвовал в ролевке. Потом я выборочно спрашиваю кого-то из остальных, чтобы менеджеры слушали внимательно. Никто не знает, кого спросят.
Все записывают выводы.
Второй вариант: приходить на обучение с записями своих звонков, хороших и плохих, и разбирать их.
Третий вариант: обсуждать кейсы удачных закрытий или неудачных сделок.
В целом здесь у руководителя очень большой управленческий рычаг. За один час он охватывает всю команду. Руководитель должен искать места, где его усилия дадут максимальную отдачу. Групповое обучение, однозначно одно из таких мест.
Ошибка 8. Нет описанных регламентов и процесса продаж
Еще одно слабое место, которое показал аудит отдела продаж: отсутствие описанных регламентов.
Во-первых, не был описан процесс продаж. CRM есть, воронки есть, но не описано, что является ключевым и самым важным действием на конкретном этапе.
Не описано:
- как часто пинговать клиента;
- когда закрывать сделки;
- когда возвращаться к проигрышам;
- как вести CRM;
- как работать с реанимацией;
- какие действия менеджер должен делать на каждом этапе.
Отсутствие регламентов влияло на конверсию.
Еще я обратил внимание, что менеджеры работают не по задачам в сделках, а по сделкам. Они смотрят на свою воронку и как-то понимают, к кому вернуться.
Результат: просроченные и забытые сделки.
Если у тебя нет задач, невозможно держать все в голове. Обязательно нужно работать по задачам.
Ошибка 9. В CRM нет нормальной работы по задачам
Работа по задачам важна не только для дисциплины, но и для контроля реальной производительности сотрудника.
Если менеджер работает по задачам, можно посмотреть, сколько задач он закрыл.
Почему это важно? Несмотря на то что была привязана телефония, многие звонили с мессенджеров, звонили с мобильных телефонов, писали в мессенджерах. И только закрытые задачи позволяют в том числе оценить реальную производительность сотрудника.
Что нужно смотреть:
- у кого сколько задач;
- у кого сколько просрочек;
- сколько задач закрыто;
- у кого сделки без следующего действия.
Когда вы раздаете лиды, можно посмотреть, у кого сколько просрочек. Раздавать новый лид сотруднику, у которого много просрочек, бессмысленно. Он просто его проигнорирует и потеряет.
Поэтому то, что менеджеры не работали по задачам, большая проблема.
Регламент по работе с продажами, CRM и реанимацией должен быть описан. Конечно, он не высечен в камне. Его нужно регулярно обновлять и комментировать. Но наличие описанных правил очень помогает с адаптацией сотрудников.
Сейчас в компании выяснили, что нужна новая кровь. В целом новая кровь нужна почти всегда, потому что старички засиживаются. Но как адаптировать новичков, если нет стандартов? Что им объяснять? Где правила?
Приходится судорожно все собирать, писать и стандартизировать. Поэтому я советую как можно раньше начинать все записывать, стандартизировать и хранить в одном месте.
Ошибка 10. Нет системы работы с текущими и большими клиентами
Еще одно слабое место: отсутствие прописанной системы работы с текущими и большими клиентами.
Компания устроена так, что по классике 80% выручки приносят 20% клиентов. Это большие клиенты класса А. Но оказалось, что с ними нет прописанной политики пингов:
- как часто к ним заходить;
- как часто касаться;
- что отправлять;
- надо ли встречаться;
- в каких случаях привлекать руководителя;
- как вообще работать с портфелем.
Все это оказалось не описано.
В итоге у старых менеджеров сформировалась ситуация: они ведут какое-то количество клиентов, но внутри портфеля реально 2-3 клиента дают системные продажи. Ими менеджер занимается, а остальными нет.
Почему? Потому что менеджеры работают реактивно. Пришел запрос, посчитали. Не пришел запрос, не посчитали.
Как надо? Система должна работать проактивно.
Например, раз в какое-то время большим компаниям нужно отправлять новости, узнавать, как дела, предлагать офлайн-встречи, делать квартальные разборы после заказов: что было хорошо, что можно было сделать лучше.
Обязательно должна быть система запроса рекомендаций. Например: «Окей, у вас внутри департамента нет задач, а у других есть? А в другие компании вы можете меня посоветовать?»
Все это должно быть описано. Тогда система будет работать проактивно.
Нужна и регулярная аналитика. На таком объеме уже невозможно руками все посмотреть. Нужны регулярные выгрузки или ссылки из аналитики: где не было задач, сделок или касаний больше 3 месяцев.
Если клиент регулярно не заказывает, это не «мой клиент». Значит, надо забрать его у менеджера и отдать другому.
Ошибка 11. Опытные сотрудники занимаются маленькими клиентами
Во время аудита отдела продаж выяснилось, что несколько суперопытных сотрудников занимаются очень маленькими клиентами.
Это большая потеря эффективности.
Что мы сделали? Перераспределили портфели. Забрали у опытных сотрудников маленьких клиентов и отдали их менее опытным менеджерам. А опытным сотрудникам дали на реанимацию больших клиентов.
Опытные сотрудники должны заниматься большими клиентами. Всегда нужно искать самый большой рычаг.
Если сильный менеджер тратит время на мелкого клиента, бизнес теряет возможность использовать его опыт там, где он даст больший результат.
Ошибка 12. Руководители не следят за активностями и нет дашбордов
Следующая проблема: руководители не следили за активностями сотрудников.
Что я сделал? Посмотрел, у кого сколько сделок в воронке на разных этапах, и сразу нашел дисбаланс. У кого-то 40 сделок, у кого-то 14.
Потом посмотрел количество звонков. У кого-то 70, у кого-то ноль.
Количество закрытых задач я не смотрел, потому что в задачах они не работали. И это тоже большая проблема.
Сразу стало видно: те, кто мало работал, плохо делали план.
Одна из главных задач руководителя, следить за тем, насколько активен сотрудник.
Что надо считать:
- количество сделок в воронке на разных этапах;
- количество звонков;
- количество закрытых задач;
- количество отправленных коммерческих предложений;
- сумму отправленных коммерческих предложений.
И самое главное, сравнивать сотрудников с сотрудниками. Без общей картины сложно понять, где бенчмарк и на что ориентироваться.
На таком этапе нужна система дашбордов, которой у ребят не было.
В отделе продаж должен быть виден план-факт по году, план-факт по месяцу, план-факт по отделу, план-факт по сотруднику, конверсии.
Пусть люди видят, как они работают. Сильные возгордятся, слабые подтянутся.
У руководителей должна быть система дашбордов, которая показывает, куда движется команда. Без дашбордов на таком объеме невозможно управлять.
Как говорил Кирилл Воробьев, если ты регулярно просто смотришь на дашборд, показатели начинают улучшаться.
Почему так? Потому что ты видишь, что вы отстаете, и все время начинаешь думать, что еще можно сделать. Если графика перед глазами нет, ты и думать про это не будешь: есть текучка, планерки, летучки, собеседования.
Каждое утро нужно проводить время, просто смотреть на свои дашборды.
Краткие выводы по аудиту отдела продаж
- Аудит отдела продаж помогает выявить скрытые ошибки и предотвратить их повторение.
- Основные проблемы могут быть связаны с мотивацией, распределением клиентов и отсутствием контроля за проигранными сделками.
- Руководители должны сосредоточиться на управлении и обучении, а не на постоянном ведении собственных клиентов.
- Регулярное групповое обучение и описанные регламенты помогают повышать эффективность команды.
- Дашборды и контроль активностей позволяют руководителю видеть реальное состояние отдела продаж.
Вывод
Этот кейс показывает, что аудит отдела продаж — это не только проверка итоговой выручки. Важно посмотреть, как устроены мотивация, CRM, воронка, работа руководителей, обучение и ежедневная активность менеджеров.
Если вам нужна помощь с аудитом и консалтингом отдела продаж, напишите мне. Вместе разберем систему продаж и определим, какие изменения дадут наибольший эффект.
Если вам нужна системная проверка процессов, показателей и работы менеджеров, можно заказать аудит отдела продаж.
