Руководитель группы продаж отвечает не только за то, чтобы менеджеры выполнили план. Его задача — каждый день помогать команде продавать лучше: контролировать активность, разбирать звонки, следить за воронкой, обучать сотрудников и вовремя исправлять проблемы.
Особенно важна роль руководителя группы продаж в холодных продажах. Если руководитель сам не понимает, как искать клиентов и проводить холодные звонки, ему сложно оценивать работу менеджеров и давать им полезную обратную связь.
На этапе формирования команды руководитель группы должен сам продавать. Это помогает обкатать процесс, выстроить KPI и понять, сколько продаж можно получать при эффективной работе менеджеров.
Основные обязанности руководителя группы продаж
Ежедневная работа РГП состоит из нескольких направлений:
- контроль KPI по звонкам и встречам;
- проверка здоровья воронки;
- поиск «мертвых душ» в сделках;
- ежедневный разбор звонков;
- утренние планерки;
- обучение и мотивация команды;
- участие во встречах и демонстрациях;
- контроль ведения CRM;
- разработка плана индивидуального развития для каждого сотрудника;
- постановка задач на текущий и следующий день.
Руководитель должен одновременно видеть общую картину по группе и понимать, что происходит у каждого менеджера. Если смотреть только на итоговые оплаты, проблемы обнаружатся слишком поздно. Продажи — запаздывающий показатель, поэтому контролировать нужно действия, которые приводят к результату.
Контроль KPI и активности
В холодных продажах важно проверять не только число звонков, но и их качество. Менеджер может создать видимость активности, много раз звоня на один и тот же номер или в одну и ту же компанию.
Поэтому руководитель группы продаж смотрит:
- есть ли звонки на новые номера;
- нет ли повторяющихся звонков для набивки статистики;
- не звонит ли менеджер постоянно в одни и те же компании;
- сколько времени он проводит на линии;
- как меняется число отправленных коммерческих предложений;
- какой результат дают звонки и КП.
В чек-листе Calltouch для контроля было предусмотрено не менее двух часов на линии в день. Также руководитель проверял звонки разной продолжительности: короткие до минуты, разговоры от одной до трех минут и более длинные звонки.
Эти цифры не нужно переносить в другую компанию без изменений. Их стоит использовать как пример уровня детализации: в регламенте должно быть понятно, что именно руководитель проверяет и как оценивает активность.
Контроль здоровья воронки
Одна из обязанностей руководителя группы продаж — регулярно проверять, насколько здоровой остается воронка.
Менеджер может сделать ставку на одну потенциально крупную сделку и перестать искать новых клиентов. Такая сделка часто не закрывается, а продавец в итоге проваливает план.
Руководитель должен смотреть:
- пополняется ли воронка новыми компаниями;
- не превышает ли число компаний у менеджера установленный лимит;
- есть ли сделки на разных этапах;
- не держится ли результат на одной возможности;
- не зависли ли клиенты дольше обычного цикла продаж;
- есть ли у каждой сделки следующий шаг.
Отдельное внимание нужно уделять «мертвым душам». Это клиенты, которые слишком долго находятся в воронке, постоянно откладывают ответ и, скорее всего, никогда не закроются.
Такие сделки создают иллюзию наполненной воронки. Их нужно возвращать в работу, переводить в соответствующий статус или завершать с поражением по понятной причине.
Контроль CRM
CRM показывает руководителю не только количество сделок, но и реальную работу менеджеров. Поэтому контроль системы — обязательная часть ежедневного распорядка.
Руководитель группы продаж проверяет:
- соответствуют ли задачи регламенту;
- нет ли у менеджера перегрузки;
- отсутствуют ли просроченные задачи;
- нет ли сделок без задач;
- соответствует ли этап сделки ее реальному статусу;
- зафиксирован ли результат последней коммуникации;
- поставлен ли следующий шаг.
Менеджер должен работать по задачам: закрыть выполненную, записать краткий комментарий и поставить следующую. Если задачи нет, руководителю трудно понять, когда было последнее касание и что сотрудник собирается делать дальше.
Проверка CRM нужна не для того, чтобы найти формальную ошибку. Ее цель — увидеть, где клиент может потеряться и какие действия менеджера нужно скорректировать.
Разбор звонков и встреч
Ежедневный разбор звонков помогает руководителю видеть реальные навыки менеджера, а не только его отчет о работе.
Оценивайте разговор по чек-листу:
- как менеджер вышел на контакт;
- представился ли он и обозначил ли причину обращения;
- задавал ли вопросы;
- понял ли задачу клиента;
- как работал с возражениями;
- предложил ли следующий шаг;
- зафиксировал ли результат в CRM.
При этом руководителю не нужно вмешиваться в каждый разговор. Важно дать менеджеру возможность самому пройти сложный момент, а затем разобрать его вместе.
Во время встреч и демонстраций РГП также должен присутствовать, чтобы давать обратную связь. Сотрудник может вести клиента по циклу продаж, а руководитель подключается, когда возникает сложность.
Обучение команды через практику
Утренняя планерка — это не только отчет о цифрах. В ней должен быть короткий блок обучения, связанный с задачами текущего дня.
Рабочая последовательность выглядит так:
- Показать проблему или объяснить, почему навык важен.
- Разобрать инструмент, который поможет решить задачу.
- Дать менеджерам практику.
- Попросить обратную связь о понимании материала.
В качестве практики можно использовать ролевую игру, интерактив или мозговой штурм. Например, перед днем холодных звонков разобрать возражение клиента и сразу провести несколько ролевок.
В конце обучения важно спросить команду, что именно стало понятно и как менеджеры применят это в работе. Если сотрудник просто выслушал инструкцию, это еще не означает, что он сможет использовать ее в разговоре.
Мотивация команды
Мотивация начинается на утренней планерке и продолжается в течение дня. Руководитель показывает лучшие результаты, отмечает прогресс и помогает отстающим понять, какое действие нужно изменить.
На планерке можно обсуждать:
- оплаты за предыдущий день или неделю;
- лучшие показатели менеджеров;
- отстающие показатели;
- эффективность активностей;
- выполнение специальных задач;
- общую оценку дня по группе.
Важно не превращать встречу в публичное унижение отстающих. Цель руководителя — показать команде связь между действиями и результатом, а затем сфокусировать сотрудников на задачах текущего дня.
Распорядок рабочего дня руководителя группы продаж
Ниже — пример рабочего дня руководителя группы холодных продаж.
9:00-9:30. Утренняя планерка
Планерка начинается с результатов предыдущего дня. В начале недели можно обсуждать итоги предыдущей недели.
Результаты команды
Сначала руководитель показывает оплаты, лучшие и отстающие показатели менеджеров по продажам, а также эффективность активностей по группе.
Для каждой воронки можно разбирать цепочку:
«звонок — коммерческое предложение — результат».
Кроме того, обсуждаются специальные задачи предыдущего дня и выполнение планов отдельными сотрудниками.
Завершает блок общая оценка эффективности дня от руководителя группы. Важно, чтобы РГП сам формулировал вывод, а не просто зачитывал цифры.
Обучение в группе
После результатов руководитель переходит к обучению. Сначала нужно обозначить проблему и показать, почему ее важно решить. Затем разбирается инструмент, который поможет выполнить задачу текущего дня.
Практическая часть может включать:
- ролевую игру;
- интерактивное упражнение;
- мозговой штурм;
- разбор примеров звонков;
- подготовку к встречам.
В конце РГП запрашивает обратную связь: что поняли менеджеры, что осталось неясным и как они применят материал.
Фокусировка на задачах дня
Затем команда переходит к планам. Руководитель обозначает плановые показатели по оплатам и активностям на день или неделю.
Отдельно фиксируются специальные задачи для каждого менеджера и всей группы. Они должны быть связаны с тем инструментом, который разбирался на обучении.
После этого руководитель получает обратную связь от команды по задачам дня. Если есть препятствие, его нужно выявить утром, а не вечером после провала.
Планерка завершается мотивацией команды. РГП помогает сотрудникам увидеть, что именно они могут сделать сегодня для общего результата.
9:35-13:00. Полевое обучение
После планерки руководитель переходит к полевой работе. В первой половине дня основной фокус — контроль KPI по звонкам.
РГП отслеживает выполнение активности и выборочно оценивает звонки менеджеров по чек-листу. Важно смотреть не только на длительность, но и на качество разговора.
Руководитель может сразу дать короткую обратную связь и предложить менеджеру повторить неудачный момент. Так обучение происходит прямо в рабочем процессе, а не откладывается на отдельный тренинг.
13:00-14:00. Обед
Обед отделяет первую часть полевой работы от второй. После него руководитель снова возвращается к контролю активности и сделок.
14:00-17:30. Полевое обучение и контроль КП
Во второй половине дня внимание смещается на отправленные коммерческие предложения, звонки и обратную связь от клиентов.
Руководитель проверяет:
- сколько КП отправили менеджеры;
- есть ли задача получить ответ;
- когда запланирован следующий контакт;
- как менеджер отрабатывает вопросы клиента;
- нет ли зависших предложений.
Также продолжается оценка звонков по чек-листу. При необходимости РГП сам звонит клиентам, чтобы собрать обратную связь о работе менеджера, предложении или процессе взаимодействия.
Такие звонки помогают увидеть разницу между отчетом продавца и тем, как клиент воспринимает работу отдела.
17:30-18:30 или 19:00. Вечерняя встреча один на один
День завершается рабочей встречей один на один с менеджером.
На ней руководитель:
- контролирует CRM;
- проверяет выполнение чек-листа дня;
- дает итоговую обратную связь;
- обсуждает сильные и слабые стороны работы;
- формирует задачи на следующий день.
Встреча один на один должна быть привязана к конкретным фактам: звонкам, задачам, сделкам, КП и результатам. Тогда менеджер понимает, что именно получилось и что нужно изменить.
Чек-лист руководителя группы продаж
Чек-лист помогает не забыть ключевые действия даже в загруженный день.
1. Утренняя планерка
- Планерка проведена.
- Обсуждены результаты предыдущего дня.
- Названы лучшие и отстающие показатели.
- Проведен учебный блок.
- Поставлены задачи на текущий день.
- Получена обратная связь от команды.
2. Пополнение воронки
- Количество компаний у менеджера не превышает лимит.
- Менеджеры взяли новые компании в работу.
- В воронке есть не только одна крупная потенциальная продажа.
- У сделок есть следующие задачи.
3. Проверка звонков
- Есть звонки на новые номера.
- Нет повторяющихся звонков для набивки статистики.
- Нет постоянных звонков в одни и те же компании.
- Выполняется установленное время на линии.
- Проверены звонки разной продолжительности.
- По результатам прослушки дана обратная связь.
4. Проверка CRM
- Задачи соответствуют регламенту.
- У менеджеров нет перегрузки по числу задач.
- Нет просроченных задач.
- Нет сделок без задач.
- Этапы соответствуют реальному статусу.
- Последняя коммуникация зафиксирована.
5. Проверка отказов
- Проверены сделки, завершенные с поражением за текущую дату.
- Причина проигрыша указана.
- Если сделка завершена неправильно, она возвращена в работу.
- Для клиента, к которому нужно вернуться, поставлена следующая задача.
6. Вечерняя встреча
- Встреча один на один проведена.
- Итоги дня обсуждены.
- Обратная связь дана.
- Задачи на следующий день сформированы.
План индивидуального развития менеджера
Руководитель группы продаж должен не только контролировать KPI, но и помогать каждому сотруднику развиваться.
Для этого создается план индивидуального развития. В нем нужно определить:
- какую часть процесса менеджер выполняет хорошо;
- где возникает проблема;
- какой навык необходимо развить;
- какие действия помогут его прокачать;
- как проверить изменение;
- к какой дате должен появиться результат.
Если менеджеру сложно назначать встречи, в план можно включить ролевки и разбор звонков. Если он теряет сделки после отправки КП, нужно проверить постановку задач и работу с последующим контактом.
План развития должен опираться на реальные наблюдения, а не на общее впечатление руководителя.
Что отличает сильного руководителя группы
Сильный РГП не ограничивается контролем таблиц. Он сам понимает работу продавца, присутствует в поле, участвует в звонках и демонстрациях, помогает команде пройти сложные моменты.
Одновременно он не делает работу за менеджера. Его задача — показать инструмент, дать попробовать, проверить и дать обратную связь.
Если руководитель только требует цифры, сотрудники начнут искать способы набить статистику. Когда РГП контролирует и количество, и качество действий, команда постепенно выходит на более стабильный результат.
Итог
Руководитель группы продаж отвечает за ежедневный ритм и качество работы команды. Его обязанности включают контроль звонков и встреч, проверку воронки и CRM, разборы, обучение, мотивацию, участие в переговорах и индивидуальное развитие менеджеров.
Рабочий день РГП строится вокруг четырех блоков: утренняя планерка, полевое обучение, контроль активности и вечерние встречи один на один.
Такой распорядок помогает не ждать итогового провала по плану, а каждый день видеть, какие действия приводят к продажам и где менеджеру нужна помощь.
