Обучение отдела продаж не должно заканчиваться лекцией о продукте и несколькими слайдами о компании. Менеджер может запомнить характеристики сервиса, но так и не научиться разговаривать с клиентом, выявлять потребности и продвигать сделку.
Задача обучения — как можно быстрее вывести продавца на базовый уровень продаж и сделать его самостоятельным. Для этого нужно соединить знания, практику, ролевки, прослушивание звонков, работу руководителя и регулярную проверку результата.
С чего начинается обучение отдела продаж
Сначала нужно понять, какие продажи у вас: транзакционные или сложные, а также кого вы нанимаете — опытных продавцов или новичков.
От этого зависит программа обучения.
Если у вас транзакционные продажи и опытные менеджеры, им нужно как можно быстрее дать в работу лиды. Сначала они должны понять:
- почему клиенты покупают продукт;
- какие задачи вы решаете;
- какие вопросы задавать, чтобы определить подходящего клиента;
- какие у продукта основные преимущества;
- с какими компаниями вы уже работаете;
- каким должен быть следующий шаг после первого разговора.
Если у вас опытные продавцы и сложные продажи, важно объяснить им, почему клиенты покупают продукт. Для этого полезны кейсы, встречи с лояльными клиентами и совместные звонки с действующими менеджерами.
Если вы нанимаете новичков на транзакционные продажи, придется развивать не только знание продукта, но и базовые навыки продаж. На первых порах новичкам могут помогать опытные продавцы, например назначать демонстрационные встречи.
Нанимать новичков на сложные продажи обычно не стоит: на обучение уйдет много времени, а первые результаты появятся слишком поздно.
Что должен знать новый менеджер
До начала обучения составьте список знаний, которыми должен обладать сотрудник, чтобы стать самостоятельным в новой роли.
В него обычно входят следующие темы:
- чем занимается компания;
- зачем она это делает;
- какие у нее ценности;
- кто ее клиенты и почему они покупают;
- что именно клиент покупает;
- что клиент покупает у конкурентов и почему;
- какие инструменты нужны для работы;
- как искать потенциальных клиентов;
- как помогать клиентам принять решение;
- как работать в CRM;
- какие этапы есть в воронке;
- по каким критериям сделка входит на этап и выходит с него.
Одной общей лекции недостаточно. Сейлз-процесс нужно разделить на этапы и для каждого определить:
- что менеджер должен знать;
- что он должен уметь делать;
- какие материалы должен использовать;
- как именно этому обучаться;
- как проверить результат.
Эту информацию удобно собрать в одну таблицу. Тогда обучение отдела продаж перестает быть набором разрозненных лекций и превращается в последовательный маршрут.
Не учите все сразу
Ошибка в обучении — начинать с того, что понадобится менеджеру только через несколько месяцев. Например, подробно рассказывать о проведении демонстрации и закрытии сделки, когда новичок еще не умеет искать клиентов и назначать первую встречу.
В первые недели полезнее объяснить:
- кто является идеальным клиентом;
- почему такие клиенты покупают продукт;
- как искать потенциальных клиентов через социальные сети и Telegram-каналы;
- как делать холодные звонки;
- как исследовать компанию перед первым касанием;
- как писать первое сообщение;
- как дожимать клиента до встречи;
- как отрабатывать первые возражения.
Сложные навыки лучше давать в тот момент, когда они появятся в работе. Иначе менеджер выучит материал заранее, но забудет его до первой реальной ситуации.
Обучение нужно проверять на реалистичность: чему человек действительно способен научиться за отведенное время и что сможет применить уже в ближайшие дни.
Принцип «Рассказал — показал — дал попробовать — проверил»
Хороший принцип обучения отдела продаж выглядит так:
- Рассказал.
- Показал.
- Дал попробовать.
- Проверил.
Менеджер не может сразу запомнить все новое. Но он может тут же применить полученные знания на практике.
Например, утром руководитель показывает, как искать контакты лиц, принимающих решения. Днем менеджер получает задание самостоятельно найти десять контактов. Так знание превращается в навык.
По этой же схеме можно обучать работе с CRM, подготовке к встрече, первому звонку и квалификации клиента. Сначала сотрудник видит правильный пример, затем повторяет его сам, после чего получает обратную связь.
Не все должен лично рассказывать руководитель или тренер. Часть материалов можно записать в формате видеолекций: рассказ о компании, правила работы в CRM, описание продукта и процесса продаж.
Чтобы убедиться, что сотрудник действительно посмотрел материал, в видео можно добавить контрольные вопросы. Важно, чтобы обучение не превращалось в формальное включение ролика на фоне другой работы.
Как проверить, что обучение работает
Нужно заранее определить измеримые критерии успеха. Цель онбординга — не просто ознакомить сотрудника с компанией, а вывести его на базовый уровень продаж и самостоятельность.
Для проверки можно использовать несколько форматов.
Проект
Дайте менеджеру практический проект, который позволит почувствовать себя клиентом. Например, если компания помогает продавцам оптимизировать рекламу на маркетплейсе, можно попросить сотрудника самостоятельно завести рекламную кампанию.
Так менеджер поймет, насколько сложен путь клиента, где возникают трудности и какие вопросы может задавать покупатель.
Тесты с открытыми вопросами
Тест с вариантами ответа не всегда показывает реальное знание. Менеджер может угадать правильный вариант.
Открытые вопросы требуют самостоятельно сформулировать ответ. Их сложнее проверять, зато они лучше показывают, что сотрудник действительно понимает продукт, клиента и процесс продаж.
Ролевка
Ролевка — это симуляция встречи или демонстрации продукта. Один участник играет клиента, другой — продавца.
Ролевка помогает проверить:
- как менеджер начинает разговор;
- задает ли вопросы на выявление потребностей;
- связывает ли потребность с решением продукта;
- как реагирует на возражения;
- умеет ли вести клиента к следующему шагу;
- соблюдает ли согласованный питч.
Правильная демонстрация начинается не с перечисления функций и истории компании. Сначала продавец должен разобраться в ситуации клиента, а затем показать, как продукт помогает решить его задачу.
Если менеджер отклоняется от обязательной логики или добавляет непроверенные формулировки, ролевку можно проводить повторно до нужного результата.
Как проводить ролевки в отделе продаж
В ролевке продавцы из команды играют разные роли: один становится клиентом, другой — продавцом.
Для клиента полезно заранее подготовить секретные вводные. Продавец не должен знать их заранее и должен раскрыть их вопросами.
Примеры вводных для клиента:
- вопрос нужно закрыть за месяц, иначе бюджет могут забрать;
- прошлый поставщик сделал дешево, но сильно сдвинул сроки;
- цена не главное, важнее надежность;
- решение нужно согласовать с руководителем;
- руководитель готов встретиться с компанией после предварительного отбора.
Задача менеджера — узнать как можно больше информации и использовать ее в продаже. Если ему удалось раскрыть вводные, обсудите в конце, какие вопросы помогли это сделать. Если не удалось, покажите, какую информацию он пропустил и как она могла повлиять на сделку.
Так команда понимает, почему нельзя поверхностно проходить этап выявления потребностей.
Когда проводить ролевки
Ролевки можно проводить регулярно, например в понедельник или пятницу в конце рабочего дня, когда активность снижается. Иногда заранее объявляйте конкретную компанию и просите всех подготовиться, но не сообщайте, кто будет клиентом, а кто продавцом.
До начала игры можно обсудить, что сотрудники успели найти о компании. Так формируется привычка качественно готовиться к встречам.
В начале ролевки могут проходить скованно: продавцы стесняются коллег и боятся ошибиться. Это нормально. Если проводить их регулярно, игра войдет в привычку и постепенно поднимет уровень команды.
Важно, чтобы в ролевке участвовал руководитель или тренер, который умеет давать ценную обратную связь. Игры продавцов между собой без человека, способного разобрать ошибки и показать правильный вариант, обычно менее эффективны.
После ролевки попросите одного участника сказать, что было хорошо, а другого — что можно улучшить. Все замечания нужно фиксировать. Полезно также записывать игру, чтобы участники могли потом послушать себя со стороны.
Игра «Кто лучше знает продукт»
Чем лучше менеджер знает продукт, тем проще ему продавать. Но заставить сотрудников глубоко изучать характеристики и возможности решения довольно сложно.
Для этого можно использовать игру «Кто лучше знает продукт».
Разделите отдел продаж на две команды. Каждая команда готовит пять вопросов о продукте. Вопросы могут быть любой сложности. При подготовке можно обращаться за подсказками к техническим специалистам.
Затем команды по очереди задают вопросы друг другу.
Правила такие:
- если команда отвечает правильно, очко не начисляется;
- если команда ошибается, очко получает та, которая задавала вопрос;
- выигрывает команда, которая задала больше вопросов, на которые соперники не смогли ответить.
Проигравшая команда угощает победителей пиццей.
Обучение происходит сразу в двух местах: когда сотрудники готовят свои вопросы и когда разбирают вопросы другой команды. При этом формат остается живым и не воспринимается как обычный экзамен.
Совместная прослушка звонков
Каждую неделю отправляйте команде запись звонка, в которой есть обучающий момент. Попросите всех прослушать ее и записать:
- что было сделано хорошо;
- что можно было сделать лучше;
- какой вопрос или аргумент повлиял на разговор;
- где клиентская потребность осталась нераскрытой.
На общем собрании попросите одного сотрудника рассказать, что ему понравилось, а другого — что можно улучшить. Не сообщайте заранее, кого спросите, чтобы готовились все.
Так команда учится не только на собственных звонках, но и на работе коллег. Кроме того, у менеджеров формируется привычка анализировать разговор, а не просто переходить к следующему клиенту.
Обратная связь после практики
Во время совместной встречи руководителю не нужно постоянно вмешиваться в разговор. Если продавец ошибается, дайте ему почувствовать сложность ситуации и закончить попытку самостоятельно.
Вмешиваться стоит только в критические моменты и ограничивать число вмешательств за встречу. Иначе менеджер не научится действовать сам и будет ждать подсказку руководителя.
После встречи сначала обсудите, что было хорошо. Это помогает поддержать нового продавца и создает рабочую атмосферу.
Затем обсудите, что было плохо. Чтобы разговор был полезным, менеджер должен иметь возможность критиковать и себя, и ситуацию, а не только слушать замечания руководителя.
На основе собственных заметок продавец может подготовить протокол звонка. Руководитель его комментирует, после чего менеджер отправляет протокол клиенту. Так сотрудник постепенно учится вести клиента по циклу продаж и обращаться за помощью только в тех местах, где действительно возникла сложность.
Обучение CRM и работе по задачам
Менеджер должен не просто знать, где находятся кнопки в CRM. Он должен понимать, зачем система нужна отделу продаж.
CRM показывает руководителю качественные и количественные показатели: сколько звонков сделано, сколько встреч проведено, сколько сделок находится на каждом этапе и где возникают просрочки.
На обучении нужно объяснить:
- как называются сделки;
- как создавать и закрывать задачи;
- когда переводить сделку на следующий этап;
- какие критерии входа и выхода действуют для каждого этапа;
- как фиксировать коммуникацию с клиентом;
- как указывать следующий шаг;
- как работать с проигранными сделками.
Главное правило: у каждой сделки должна быть следующая задача. Менеджер выполнил действие, закрыл задачу, написал короткий комментарий и поставил следующую.
Если менеджер работает не по задачам, руководитель не видит, сколько реально было сделано и когда состоялось последнее касание. Поэтому обучение CRM должно сразу включать практическое задание: завести сделки, создать задачи, провести тестовые изменения по этапам и оформить комментарии.
Обучение через реальные встречи
При сложных продажах новичку полезно ходить на звонки вместе с опытными менеджерами. Так он видит, почему клиенты покупают продукт, какие вопросы задают и как принимают решения.
Руководитель может сначала сам показать пример разговора, затем дать продавцу провести часть встречи и постепенно передавать ему все больше ответственности.
Важнее всего не просто прослушать звонок, а разобрать его:
- почему была выбрана именно такая последовательность вопросов;
- какая потребность проявилась;
- что осталось невыясненным;
- какой следующий шаг зафиксирован;
- что можно было сделать иначе.
Так теория связывается с реальной работой.
Бенчмарки обучения и адаптации
У обучения должны быть критерии на разных сроках. В качестве примера можно использовать такую логику:
Через два месяца менеджер должен наполнить воронку подходящими компаниями, провести первые первичные встречи и показать качественное заполнение CRM и отчетов.
Через четыре месяца — сделать первую продажу и иметь несколько клиентов на поздних этапах сделки.
Через шесть месяцев — выйти на несколько продаж.
Через десять месяцев — увеличить число успешных продаж.
В течение второго года — прийти к стабильному уровню продаж в месяц.
Конкретные числа нужно подбирать под ваш цикл сделки, средний чек и сегмент. Но сама логика важна: результат адаптации оценивается не только в конце испытательного срока, а на нескольких промежуточных точках.
Аттестация знания продукта
Продукты меняются и развиваются. Появляются новые функции, условия и сценарии использования. Поэтому раз в год полезно проводить аттестацию.
Аттестация не должна быть неожиданным экзаменом. Подготовьте 20-30 вопросов и 20-30 ответов и заранее скажите менеджерам, что их нужно выучить.
Проводить аттестацию может менеджер по обучению или руководитель из смежного подразделения. Прямой руководитель может присутствовать, чтобы видеть, как проходит проверка.
Оценку можно строить так:
- 2 — сотрудник не учил материал;
- 1 — плавает и недоучил;
- 0 — знает, но просто заучил;
- +1 — понимает материал;
- +2 — знает больше, чем нужно для базовой работы.
Повышать зарплату стоит тем, кто действительно понимает материал, а не просто воспроизводит отдельные ответы.
Нужен ли тренер по продажам
Если компания нанимает больше двух менеджеров в месяц, может понадобиться отдельный тренер по продажам.
Тренер освобождает руководителей от обучения совсем новых сотрудников и тех, кто еще не прошел адаптацию и не сдал необходимые тесты. РОП получает возможность сосредоточиться на развитии сильных продавцов, которые уже выполняют план и помогают расти команде.
Кроме того, тренер позволяет поставить обучение на поток. В отделах продаж текучка может быть высокой, и без отдельного процесса руководитель будет каждый раз начинать обучение заново.
Коучинг после обучения
Онбординг не заканчивается тогда, когда менеджер прошел тесты и начал работать. Дальше ему нужна регулярная обратная связь и развитие.
Коучинг помогает находить слабые места в работе продавца и превращать их в конкретные навыки. Руководитель наблюдает за звонками, ролевками и сделками, а затем помогает менеджеру самому увидеть, что можно улучшить.
Важно связывать изменения поведения с личными целями сотрудника. Люди меняют поведение тогда, когда оно мешает им достичь собственных целей: заработать больше, стать руководителем, получить авторитет или больше свободы.
Поэтому на встречах один на один полезно обсуждать, как менеджер видит себя в компании и чего хочет добиться. После этого можно показать связь между целью и рабочим поведением.
Например, если сотрудник хочет стать тимлидом, но регулярно опаздывает, важно объяснить, что будущий руководитель задает пример для группы. Если он сам не соблюдает договоренности, команда будет копировать это поведение.
Корпоративная библиотека и книжный клуб
Культура обучения в отделе продаж начинается с руководителя. Если РОП сам не читает и не развивает навыки, команда вряд ли поднимется выше его уровня.
Можно создать корпоративную библиотеку, собрать базовые книги по продажам и выделять ежемесячный бюджет на новые. Дополнительно организуйте книжный клуб и раз в две недели обсуждайте одну книгу.
Первые встречи руководителю, возможно, придется проводить самому. Даже если сначала прочитает не вся команда, постепенно появится привычка обсуждать идеи и применять их в работе.
Книги не заменяют практику, но помогают расширять инструментарий продавцов и руководителей.
Как понять, что обучение отдела продаж дает результат
Обучение работает, если после него меняется поведение менеджеров и появляются измеримые результаты.
Проверяйте:
- умеет ли менеджер объяснить, какую задачу решает продукт;
- знает ли идеального клиента;
- способен ли самостоятельно подготовить базу;
- задает ли вопросы на выявление потребностей;
- связывает ли потребность с продуктом;
- умеет ли работать с первыми возражениями;
- соблюдает ли процесс продаж;
- ведет ли сделки и задачи в CRM;
- способен ли провести ролевку и применить обратную связь;
- выполняет ли промежуточные показатели адаптации.
Если сотрудник просто хорошо сдает тест, но не меняет работу в звонках и сделках, обучение не достигло цели. Проверять нужно не объем выученного материала, а способность использовать его в разговоре с клиентом.
Итог
Обучение отдела продаж должно быть практическим и последовательным. Сначала менеджер понимает продукт, клиента и процесс, затем видит правильный пример, пробует сделать сам и получает проверку.
Ролевки помогают тренировать выявление потребностей и работу с возражениями. Совместная прослушка звонков учит видеть сильные и слабые стороны реальных разговоров. Игра «Кто лучше знает продукт» развивает экспертизу команды в живом формате. Аттестация, бенчмарки и работа в CRM показывают, насколько знания превращаются в самостоятельный результат.
Системное обучение строится не вокруг одной лекции. Оно включает адаптацию, практику, коучинг, регулярную обратную связь и личный пример руководителя. Именно так отдел продаж постепенно переходит от случайных действий к повторяемой системе.
