Менеджер по продажам обучение воспринимает не как одноразовый тренинг, а как регулярную работу над навыками и результатами. Лекция может дать новые знания, но устойчивое изменение появляется тогда, когда продавец разбирает свои звонки, видит препятствия, пробует другой подход и получает обратную связь.
Поэтому обучение менеджера по продажам должно быть связано с реальной работой: звонками, встречами, сделками, CRM и воронкой.
Зачем нужно регулярное обучение менеджера по продажам
Обучение нужно не для того, чтобы продавец просто знал больше терминов и техник. Его цель — помочь сотруднику быстрее выйти на самостоятельный результат и научиться самому видеть, что именно мешает продажам.
В приведенном в книге исследовании сравнивались продавцы, которые регулярно обучались, и те, кто почти не получал обучения. Сотрудники, занимавшиеся продажами не менее трех часов в месяц, в среднем выполняли 107% плана. У продавцов, которые обучались редко или не обучались вовсе, этот показатель составлял 88%.
Главный вывод здесь не в конкретных процентах. Регулярное обучение становится частью системы управления результатом, а не отдельным событием после провала.
Обучение менеджера по продажам: пятиступенчатая модель коучинга
В обучении менеджера по продажам коучинг помогает руководителю не просто сказать менеджеру, что он сделал неправильно, а научить его самостоятельно анализировать и менять поведение.
Модель состоит из пяти шагов:
- Присоединение и прояснение.
- Сравнение восприятий.
- Обсуждение препятствий.
- Устранение препятствий.
- Соглашение о следующих шагах.
Эта последовательность подходит для разбора звонка, встречи, сделки или другого рабочего результата.
Менеджер по продажам: обучение начинается с присоединения
Для обучения менеджера по продажам важно начинать с контакта, а не с оценки.
Перед обратной связью нужно установить контакт и снизить напряжение. Менеджер должен понимать, что руководитель хочет помочь ему вырасти, а не осудить или поставить оценку.
Здесь важно быть мягким с продавцом и жестким с проблемой и результатом. Нельзя смешивать рабочую ошибку и личные качества сотрудника.
Цель встречи нужно сформулировать нейтрально:
«Давай разберем твой последний звонок?»
Не стоит начинать так:
«Давай разберем твой последний звонок, он прошел ужасно!»
Во втором варианте руководитель заранее выносит оценку. Продавец начинает защищаться и перестает анализировать ситуацию.
На первом шаге не нужно сразу сообщать, хороший был звонок или плохой. Сначала создайте условия, в которых менеджер сможет спокойно высказать свое восприятие.
Обучение менеджера по продажам: сравнение восприятий
Так обучение менеджера по продажам развивает самостоятельный анализ, а не зависимость от руководителя.
На этом этапе продавец говорит первым. Такая последовательность нужна, чтобы он учился анализировать собственную работу, а не ждал готового диагноза от руководителя.
Спросите:
- как, по его мнению, прошел звонок;
- что получилось хорошо;
- где возникла сложность;
- какой момент можно было провести иначе;
- что он сделал бы при повторном разговоре.
После ответа задайте еще несколько уточняющих вопросов. Руководитель не сразу предлагает собственное объяснение, а помогает сотруднику посмотреть на ситуацию глубже.
Когда продавец поделился своим видением, руководитель дает обратную связь. Важно выбрать одну основную проблему, исправление которой сильнее всего повлияет на результат.
Начните с сильных сторон, которые сам менеджер назвал или которые вы действительно увидели. Затем переходите к зоне роста:
«Да, я согласен, что в целом звонок прошел хорошо. Мне понравилось, как ты выявил потребность и установил контакт. При этом вероятность продажи можно было увеличить, если точнее согласовать следующий шаг».
Так разговор остается конкретным. Руководитель не обесценивает работу продавца, но и не пропускает важную ошибку.
Коучинг менеджера по продажам: обсуждение препятствий
Вместо готового объяснения коучинг менеджера по продажам помогает найти причину затруднения вместе с продавцом.
Третий шаг занимает примерно 30% времени коучинговой сессии. Его задача — понять, что мешает менеджеру работать правильно.
Спросите:
«Как думаешь, что мешает тебе быть более требовательным к клиенту при закрытии на следующий шаг?»
Если сотрудник называет одну причину, можно уточнить:
«Да, это может быть одной причиной. Как думаешь, что еще мешает?»
Так руководитель помогает добраться до настоящего препятствия. Иногда проблема находится не в знании техники, а в страхе получить отказ, недостаточной подготовке или неуверенности в продукте.
После этого поделитесь своим взглядом и спросите, согласен ли с ним продавец. Важно не заставить человека формально кивнуть, а добиться общего понимания причины.
Обучение менеджера по продажам: устранение препятствий
На этом этапе обучение менеджера по продажам превращается в конкретный план действий.
Это главный этап коучинговой сессии. На него можно отвести около 50% времени.
Сначала попросите самого продавца предложить решение:
«Что ты мог бы делать иначе, чтобы раньше понимать, что клиент не купит?»
Менеджер должен не просто услышать рекомендацию, а сформулировать новое действие. Руководитель добавляет свое видение и проверяет, согласны ли они с решением.
Для закрепления можно провести мини-ролевку. Если проблема была в закрытии на следующий шаг, разыграйте ситуацию с клиентом. Если менеджер не умеет работать с возражением, дайте ему несколько вариантов ответа и попросите применить их в разговоре.
Практика помогает превратить обратную связь в навык. Без нее сотрудник может согласиться с руководителем, но продолжить действовать по-старому.
Развитие продавца: следующие действия после коучинга
Именно поэтому обучение менеджера по продажам должно завершаться понятной договоренностью о следующем шаге.
В конце встречи нужно зафиксировать, что именно продавец начнет делать иначе.
Спросите:
«Что ты теперь будешь делать иначе?»
Обсудите конкретные действия и срок их реализации. Если менеджеру нужно прослушать звонки, провести ролевку, изменить работу с CRM или использовать новую формулировку на встречах, это нужно записать.
Фиксация превращает разговор в договоренность. После этого можно завершить встречу поддержкой:
«Супер. Я знаю, ты можешь это сделать. Погнали!»
Поощрение в конце помогает поставить правильную точку и показывает, что цель коучинга — развитие сотрудника, а не наказание.
Встречи один на один в обучении менеджера по продажам
Встречи один на один делают обучение менеджера по продажам регулярным.
Индивидуальные встречи позволяют регулярно обсуждать работу менеджера по продажам, его состояние, результаты и препятствия.
На встрече один на один можно:
- дать обратную связь;
- разобрать проблему в сделке;
- понять, что мешает результату;
- выяснить, доволен ли сотрудник работой;
- заметить потерю мотивации;
- обсудить развитие;
- вовремя узнать о желании уйти из компании.
Цель встречи — взаимное обучение и обмен информацией. Руководитель передает навыки и помогает решать проблемы. Менеджер, в свою очередь, рассказывает, что происходит в работе и что его беспокоит.
Как часто проводить встречи один на один
Частота зависит от опыта сотрудника в конкретной роли.
Новичку нужны более частые встречи, например раз в неделю. Очень опытному менеджеру можно давать больше самостоятельности и встречаться реже.
Рабочий ориентир — встреча раз в две недели. Удобно проводить одну в конце предыдущего месяца, чтобы обсудить итоги, и вторую в середине текущего, чтобы проверить движение к цели.
Обычно на разговор выделяется около часа. Важно не сокращать встречу до нескольких минут в коридоре: глубокие вопросы требуют времени.
Заметки и мини-контракт
И руководитель, и сотрудник должны вести заметки. Руководитель фиксирует важные мысли и договоренности, чтобы не отвлекаться и не забыть детали. Менеджер записывает, что он должен сделать после встречи.
После разговора сотрудник может отправить руководителю список следующих действий. Так появляется своеобразный мини-контракт: обе стороны одинаково понимают, о чем договорились.
Полезно создать отдельный файл на каждого менеджера. В нем руководитель и сотрудник заранее записывают важные, но не срочные вопросы для обсуждения на следующей встрече.
Такой документ уменьшает количество внезапных сообщений и незапланированных обращений. Каждый вопрос сохраняется до ближайшего разговора, если он не требует немедленного решения.
Порядок встречи в обучении менеджера по продажам
У встречи должен быть понятный порядок. Он может выглядеть так.
Сначала обсудите состояние сотрудника
Начните с общего разговора. Узнайте, как менеджер себя чувствует, как оценивает работу и результаты, доволен ли своей ролью.
Спросите:
- что сейчас мешает получать хороший результат;
- что снижает удовлетворение от работы;
- есть ли проблемы, о которых руководитель пока не знает;
- как сотрудник видит свое развитие.
Такой разговор лучше проводить в начале встречи. Менеджер может сообщить о важном предложении от другой компании, проблемах с мотивацией или сложностях в команде. Если оставить этот блок на конец, времени на него может не остаться.
Полезно использовать технику «Еще один вопрос». Когда сотрудник рассказал о проблеме, задайте еще один уточняющий вопрос. Повторяйте это до тех пор, пока вы оба не поймете ситуацию достаточно глубоко.
Затем разберите результаты
После разговора о состоянии обсудите результаты предыдущего периода. Смотрите на выполнение плана, оплаты, сделки и другие показатели, которые важны для вашей роли.
Не ограничивайтесь вопросом «почему не выполнен план». Нужно понять, какие действия привели к результату и что сотрудник будет менять в следующем периоде.
Потом обсудите воронку
Разберите сделки, которые менеджер ожидает закрыть, и проблемы по конкретным клиентам.
Сотрудник должен сам подготовить данные к встрече. Он показывает, какие сделки требуют помощи руководителя, на каких этапах возникли сложности и какие следующие шаги запланированы.
Так руководитель получает не только отчет, но и понимание того, как менеджер думает о своей воронке.
В конце проверьте активность
Если воронка слабая, обсудите звонки, встречи и закрытые задачи в CRM.
Этот блок нужен не всегда. Однако когда сделок недостаточно, руководителю необходимо понять, связано ли это с объемом действий, качеством клиентов или навыками менеджера.
Данные к этому разговору также готовит сотрудник. Руководителю не приходится отдельно собирать информацию по каждому менеджеру: каждый продавец приходит со своими показателями и выводами.
Обратная связь в обучении менеджера по продажам
Качественная обратная связь — часть обучения менеджера по продажам.
Если руководителю не нравится, как сотрудник работает, обратная связь должна быть частью регулярного обучения, а не эмоциональной реакцией.
Полезная последовательность состоит из трех элементов:
- Создать безопасную атмосферу.
- Рассказать, что именно вас волнует.
- Закончить вопросом.
Не начинайте сложный разговор в момент злости. Лучше отложить его до следующего дня, чтобы руководитель смог успокоиться и подготовиться.
Когда сотрудник ошибся, легко объяснить его действия личными качествами: ленью, безответственностью или безразличием. Однако причиной могли быть неясная задача, перегрузка, нехватка навыка или другая ситуация.
Чтобы снизить напряжение, задайте себе вопрос:
«А что, если он хотел как лучше?»
Это не означает оправдывать ошибку. Такой вопрос помогает увидеть несколько возможных причин и провести разговор конструктивно.
Вопросы перед коучинговой встречей
Перед разговором с менеджером полезно проверить:
- есть ли проблема;
- влияет ли она на работу;
- что будет, если ее не решать;
- какова цель руководителя;
- всегда ли сотрудник вел себя так или это началось недавно;
- что могло вызвать изменение поведения;
- понимает ли менеджер ожидания;
- умеет ли он делать то, что от него требуется;
- есть ли у него физическая возможность выполнять задачу;
- что может мешать работе;
- как ситуация выглядит с точки зрения сотрудника;
- чего он хочет достичь;
- какие у него профессиональные цели;
- какие аргументы помогут связать изменение поведения с этими целями.
После этого разговор можно начинать с фактов. С ними сложнее спорить, чем с общими оценками.
Как закрепить обучение менеджера по продажам
Обучение менеджера по продажам дает результат только тогда, когда новые действия проверяются в работе.
Менеджер по продажам обучение не завершает после одной коучинговой встречи. Руководитель должен проверить, изменилось ли поведение сотрудника.
После разговора отслеживайте:
- применяет ли менеджер новый подход в звонках;
- изменились ли следующие шаги по сделкам;
- использует ли он обратную связь;
- появились ли новые результаты;
- выполняются ли договоренности в срок.
Если продавец согласился с рекомендацией, но ничего не изменил, на следующей встрече нужно вернуться к договоренности. Коучинг работает только тогда, когда после него появляется действие.
Итог
Менеджер по продажам обучение должен получать регулярно и в связи с реальной работой. Пятиступенчатая модель коучинга помогает руководителю не просто указывать на ошибки, а учить продавца самостоятельно видеть проблему и находить решение.
Сначала руководитель устанавливает контакт и проясняет цель. Затем продавец анализирует ситуацию первым, после чего вместе обсуждаются препятствия, способы их устранения и следующие действия.
Встречи один на один дополняют коучинг. Они помогают обсуждать состояние сотрудника, результаты, воронку, активность и развитие. Если договоренности фиксируются, а изменения проверяются в работе, обучение менеджера по продажам становится постоянным процессом, а не разовым тренингом.
Менеджер по продажам обучение воспринимает не как одноразовый тренинг, а как регулярную работу над навыками и результат
