Отчеты отдела продаж нужны не для того, чтобы менеджеры регулярно заполняли еще одну таблицу. Их задача гораздо практичнее: показать руководителю отклонение, помочь найти причину и вовремя запустить действие.
Поэтому если отчет посмотрели и ничего не изменили, он не помогает управлять продажами. Это просто архив цифр.
Продажи являются запаздывающим показателем. Оплата сегодня часто стала результатом звонков, встреч и переговоров, которые начались несколько недель назад. Поэтому хороший отчет отдела продаж показывает не только выручку. Он связывает результат с воронкой, активностью, качеством работы и составом клиентов.
На какие вопросы должен отвечать отчет отдела продаж
Прежде всего, любой управленческий отчет должен давать ответы на четыре вопроса:
- Что произошло?
- Почему это произошло?
- Что случится дальше, если ничего не менять?
- Какое действие нужно выполнить сейчас?
Например, фраза «менеджер провел восемь встреч» почти бесполезна сама по себе. Нужен контекст. Сколько встреч было запланировано? С какими клиентами они прошли? Сколько сделок перешло дальше? Как этот результат отличается от прошлой недели?
Кроме того, отчетность должна разделять опережающие и итоговые показатели. Выручка, маржа и оплаты показывают итог. Новые сделки, первые встречи, сумма воронки и согласованные следующие шаги помогают оценить будущее.
Ежедневный отчет отдела продаж
Ежедневный отчет нужен для быстрых действий. Поэтому он должен быть коротким. Руководителю не требуется каждое утро читать историю всех сделок.
В частности, минимальный ежедневный набор выглядит так:
| Блок | Что смотреть | Какое решение можно принять |
|---|---|---|
| Лиды | Новые лиды, взятые в работу, необработанные заявки | Перераспределить входящие или проверить скорость реакции |
| Активность | Содержательные звонки, встречи, закрытые задачи | Найти провал активности до падения продаж |
| CRM | Сделки без задач, просрочки, сделки без движения | Вернуть сделки в работу или разгрузить менеджера |
| Деньги | Оплаты за день, отклонение от плана | Проверить риски по ближайшим платежам |
| Критические сделки | Сделки со срывом срока или без следующего шага | Подключить РОПа к переговорам |
Для холодных транзакционных продаж полезно считать звонки на уникальные номера продолжительностью от 30 секунд. Короткая попытка дозвона еще не означает разговор. Однако число звонков нельзя рассматривать отдельно от встреч и следующих шагов.
Если звонков достаточно, но встреч нет, руководителю нужно слушать разговоры. Возможно, менеджер не умеет пройти секретаря, объяснить ценность или закрыть клиента на встречу.
Вместе с тем большое количество просроченных задач не всегда означает лень. Иногда у сотрудника слишком много лидов. Тогда новые обращения нужно временно передать коллегам.
Еженедельный отчет руководителя отдела продаж
При этом неделя является удобным периодом для управления воронкой. За один день сделки могут не успеть сдвинуться. За месяц проблему можно заметить слишком поздно.
Еженедельный отчет отдела продаж должен включать:
- план и факт по выручке;
- новые сделки, добавленные в воронку;
- сделки, которые перешли на следующий этап;
- сумму и количество возможностей по этапам;
- первые встречи;
- конверсии между ключевыми этапами;
- зависшие сделки;
- прогноз оплат;
- причины проигрышей;
- качество и источники лидов;
- результат каждого менеджера.
Во время разбора воронки я рекомендую задавать продавцу три вопроса:
- Какие новые потенциальные сделки появились с прошлой встречи?
- Какие возможности сменили этап и почему?
- Где сделки зависли и нужна помощь руководителя?
Такая последовательность быстро показывает, пополняет ли менеджер воронку, продвигает ли текущие возможности и понимает ли риски.
При этом нельзя обсуждать только крупнейшие сделки. Менеджер может месяцами надеяться на одного клиента и перестать искать новых. Если эта сделка сорвется, план уже нечем будет заменить.
Ежемесячная отчетность отдела продаж
Кроме того, ежемесячный отчет нужен для более крупных решений. На его основе меняют план, структуру команды, мотивацию, источники лидов и процесс продаж.
В него стоит включить следующие блоки.
Деньги
- выручка и маржа;
- план и факт;
- новая и повторная выручка;
- средний чек;
- дебиторская задолженность;
- результат по продуктам и сегментам.
Воронка
- количество сделок по этапам;
- сумма воронки;
- конверсия с этапа на этап;
- длительность нахождения на этапе;
- прогноз на следующий период;
- доля сделок с согласованным следующим шагом.
Команда
- выполнение плана каждым менеджером;
- первые встречи;
- новые клиенты;
- производительность новичков;
- динамика сильных и отстающих сотрудников;
- качество ведения CRM.
Клиенты и маркетинг
- число и качество лидов;
- конверсия по источникам;
- равномерность поступления заявок;
- результат по сегментам;
- повторные продажи и отток.
Таким образом, месячный отчет показывает не просто результат отдела. Он объясняет, из каких клиентов, действий и решений этот результат сложился.
Отчеты для транзакционных и сложных продаж
Однако одинаковая форма отчетности не подходит всем компаниям.
В транзакционных продажах цикл короче, а сделок больше. Поэтому важны скорость реакции, число содержательных контактов, встречи, задачи и короткие конверсии.
В enterprise-продажах сделок меньше, но каждая намного дороже. Здесь нужно смотреть первые встречи, сумму поздних этапов, участников принятия решения, дату последнего движения и следующий шаг.
Кроме того, в сложной продаже важно видеть возраст сделки. Если возможность несколько месяцев находится на одном этапе, она не должна автоматически попадать в прогноз только потому, что менеджер настроен оптимистично.
Как должен выглядеть отчет менеджера отдела продаж
При этом менеджеру не нужно вручную переписывать в таблицу все данные из CRM. Основную часть показателей лучше собирать автоматически.
От сотрудника полезно получать только информацию, которой нет в системе:
- объяснение отклонения;
- оценку риска;
- необходимую помощь;
- действие на следующий период;
- срок и ожидаемый результат.
Например, удобная строка отчета выглядит так:
| Показатель | План | Факт | Отклонение | Причина | Действие | Срок |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Первые встречи | 12 | 8 | -4 | Мало контактов с ЛПР | Пересобрать базу и прослушать звонки | Пятница |
В результате отчет превращается в договоренность, а не в описание прошлого.
Как руководителю анализировать отчеты отдела продаж
Сначала найдите отклонение. Затем сравните менеджеров на сопоставимых данных. Нельзя напрямую сравнивать новичка на входящих лидах и опытного продавца крупных клиентов.
После этого переходите от цифры к причине. Далее проверьте возможные объяснения на данных.
Если менеджер берет мало лидов, возможны разные объяснения. У него может быть перегружена воронка. Возможно, он тратит время на бесперспективных клиентов. Наконец, сотрудник может плохо планировать день.
При большом числе лидов и недостатке встреч слушайте звонки. Когда встреч достаточно, но нет продаж, проверяйте диагностику, презентацию, коммерческие предложения и работу с возражениями.
Наконец, если один продавец показывает заметно лучшую конверсию, изучите его действия. Затем превратите найденный прием в общий стандарт и отработайте его на ролевых играх.
Ошибки в отчетности отдела продаж
Прежде всего, не собирайте десятки показателей без понимания, зачем они нужны. У каждой цифры должно быть возможное управленческое действие.
Кроме того, опасно смотреть только итоговую выручку. В этом случае руководитель узнает о проблеме, когда исправлять месяц уже поздно.
Наконец, нельзя строить отчеты на грязных данных. Сделки без задач, неверные этапы и дубли делают аналитику недостоверной.
Четвертая ошибка — принимать отчет менеджера на веру. Данные нужно сверять с CRM, звонками и фактическим движением сделок.
Наконец, отчетность не должна превращаться в публичное унижение сотрудников. Ее задача — помочь команде увидеть ограничение и изменить работу.
Как внедрить отчетность за одну неделю
- Определите решения, которые руководитель принимает ежедневно, еженедельно и ежемесячно.
- Под каждое решение выберите несколько показателей.
- Проверьте, можно ли получить данные из CRM автоматически.
- Установите единые правила ведения сделок и задач.
- Создайте простой дашборд без лишнего дизайна.
- Проведите первый разбор и зафиксируйте действия.
- Через месяц удалите показатели, по которым не было принято ни одного решения.
Таким образом, отчеты отдела продаж начинают приносить пользу только тогда, когда становятся частью регулярного управления. Цифра должна приводить к вопросу, вопрос — к причине, а причина — к конкретному действию.
Если данные находятся в разных таблицах, прогноз не совпадает с реальностью, а руководитель узнает о проблемах в конце месяца, стоит провести аудит отдела продаж. Он поможет проверить не только форму отчетов, но и качество CRM, воронку, процесс и решения, которые принимаются на основе данных.
