Продажи нельзя контролировать только по выручке.
Выручка — это запаздывающий показатель. Она показывает не то, что менеджер делает сейчас, а результат того, что команда делала раньше: кому писала, кому звонила, с кем встречалась, насколько хорошо вела переговоры и насколько точно попадала в целевых клиентов.
Поэтому вопрос «как контролировать продажи» на самом деле означает другое: какие действия нужно видеть заранее, чтобы понимать, будет план выполнен или нет.
Если руководитель отдела продаж смотрит только на деньги в конце месяца, он управляет уже последствиями. А нормальный контроль продаж должен показывать проблему раньше: пока еще можно вмешаться, помочь менеджеру, поправить фокус и не потерять месяц.
Для этого я использую простую логику, которую называю треугольником контроля продаж.
У него три стороны:
- Как много работает менеджер.
- С кем он работает.
- Насколько хорошо он знает продукт, клиентов, конкурентов и процесс продаж.
Если все три стороны в порядке, можно ждать денег. Если одна сторона проседает, именно через нее будут утекать продажи.
Для кого эта статья
Эта статья для собственников, коммерческих директоров и руководителей отдела продаж, которые хотят контролировать продажи не «на ощущениях», а по понятным управленческим признакам.
Материал особенно полезен, если:
- менеджеры говорят, что «все в работе», но план не выполняется;
- в CRM много сделок, но мало оплат;
- активность есть, а встреч с нужными клиентами нет;
- встречи есть, но менеджеры не закрывают клиентов;
- РОП тратит много времени на ручной контроль;
- непонятно, что именно проверять каждый день и каждую неделю.
Главная мысль простая: контроль отдела продаж — это не тотальная слежка за менеджерами. Это система, которая показывает, где именно ломается продажа.
Почему нельзя контролировать только выручку
Выручка важна, но она появляется в конце цепочки.
До нее были:
- выбор целевого сегмента;
- поиск нужных компаний;
- выход на правильных людей внутри компании;
- первые сообщения или звонки;
- первые встречи;
- квалификация;
- презентация;
- работа с возражениями;
- коммерческое предложение;
- переговоры;
- согласование;
- закрытие сделки.
Если вы видите только финальную оплату, вы не понимаете, где возникла проблема.
Например:
- менеджер мало работает;
- менеджер работает много, но не с теми компаниями;
- менеджер выходит на правильные компании, но не на тех людей;
- менеджер получает встречи, но плохо объясняет ценность продукта;
- менеджер знает продукт, но почти не делает новых касаний;
- менеджер ведет сделки, но не фиксирует следующий шаг в CRM.
В каждом случае симптомы похожи: продаж нет. Но причины разные. И управленческое действие тоже должно быть разным.
Поэтому контролировать продажи нужно не только по результату, но и по факторам, которые к этому результату приводят.
Треугольник контроля продаж
В основе контроля продаж лежат три вопроса.
Первый: как много менеджер работает?
Второй: с кем именно он работает?
Третий: насколько хорошо он готов к продаже?
Эта модель удобна тем, что быстро отделяет проблему активности от проблемы фокуса и от проблемы компетентности.
Если активности нет, остальные разговоры бессмысленны. Даже сильный менеджер, который хорошо знает продукт, не продаст, если у него одна первая встреча в месяц.
Если активность есть, но менеджер работает не с теми компаниями или не с теми людьми внутри компаний, он может быть очень занят, но не приносить продаж.
Если активность есть и клиенты правильные, но менеджер не умеет объяснить ценность, не знает конкурентов и не может ответить на вопросы клиента, деньги тоже будут утекать.
Поэтому контроль продаж начинается не с вопроса «почему не продал?», а с трех проверок.
1. Контролируйте активность: как много работает менеджер
Первая сторона треугольника — активность.
В B2B-продажах крупным клиентам ключевой показатель активности — количество первых встреч с потенциальными клиентами.
Не просто «созвонов вообще». Не внутренних обсуждений. Не повторных разговоров по старым сделкам. А именно первых встреч с новыми потенциальными клиентами.
Мое правило для продаж крупным компаниям: менеджер должен делать около 12 первых встреч с большими клиентами в месяц.
Это не фантастическая цифра. Если менеджер реально выделяет хотя бы часть рабочего дня на назначение встреч, такой показатель достижим.
Например, за 2 часа можно написать около 15 целевых первых сообщений. Не массовых, не шаблонных, а нормальных персонализированных сообщений после подготовки по компании и человеку.
Если делать это 5 дней в неделю, получится примерно 75 целевых касаний в неделю. Часть из них даст ответы, часть перейдет в диалоги, а часть со временем конвертируется во встречи.
И тогда через месяц выйти на несколько первых встреч с крупными клиентами вполне реально.
Что смотреть по активности
Если вы думаете, как контролировать продажи, начните с простого: сколько новых возможностей создает менеджер.
В продажах крупным клиентам я бы смотрел:
- количество первых встреч за месяц;
- количество целевых первых сообщений;
- количество ответов на эти сообщения;
- количество диалогов;
- количество назначенных встреч;
- количество проведенных первых встреч;
- количество протоколов или follow-up после встреч.
В транзакционных холодных продажах показатели будут другими:
- общее количество звонков;
- количество звонков дольше 30 секунд;
- общее время на линии;
- количество назначенных встреч или следующих шагов;
- конверсия из звонков во встречи.
Когда мы строили холодные продажи в Calltouch, нормальным ориентиром было около 50 первых звонков в день. Из них примерно 20-25 звонков должны были быть дольше 30 секунд, потому что за меньшее время сложно провести осмысленный разговор. Общее время на линии выходило около 2 часов.
Если менеджер делает активность, но встреч нет, это уже следующий уровень диагностики. Нужно слушать звонки, смотреть сообщения, разбирать подход.
Но если активности нет, сначала нечего диагностировать. Менеджер просто не создает достаточного количества шансов на продажу.
Как фиксировать первые встречи в CRM
Одна из проблем контроля продаж — руководитель не всегда понимает, первая это встреча или очередной разговор по старой сделке.
Решение простое: в CRM нужно завести отдельный тип задачи «Первая встреча».
Когда менеджер назначает первую встречу, он ставит себе задачу этого типа. После встречи закрывает задачу и отправляет клиенту протокол встречи или follow-up.
Так у руководителя появляется понятный контроль:
- сколько первых встреч было назначено;
- сколько первых встреч реально состоялось;
- к каким сделкам они относятся;
- что менеджер отправил клиенту после встречи;
- был ли следующий шаг.
Важно, чтобы письмо или сообщение после встречи было прикреплено к сделке. Тогда РОП может не только посчитать встречи, но и увидеть качество работы менеджера после контакта.
Так CRM становится не складом сделок, а инструментом контроля продаж.
2. Контролируйте фокус: с кем работает менеджер
Вторая сторона треугольника — с кем работает менеджер.
Очень частая ошибка в продажах: компания говорит менеджеру «иди и продавай», но не дает четкого фокуса.
Кому продавать?
Каким компаниям?
Каким сегментам?
Каким должностям внутри компании?
Какие клиенты нам действительно нужны?
Если руководитель не ответил на эти вопросы, не нужно удивляться, что менеджер приводит не тех клиентов или вообще никого не приводит.
Менеджер может работать много, но не туда.
Он может писать компаниям, которые плохо покупают. Может общаться с людьми, которые не влияют на решение. Может тратить время на сегменты, где длинный цикл сделки, низкий чек или слабая потребность.
В итоге в CRM будет активность, но продаж не будет.
Что должен задать руководитель
Руководитель отдела продаж должен не просто контролировать активность, а направлять ее.
Минимум нужно определить:
- какие компании являются целевыми;
- какие сегменты приоритетны;
- какие компании лучше покупают;
- какие клиенты дольше остаются;
- какие клиенты дают нормальную маржу;
- какие компании не стоит брать в работу;
- кто внутри компании является нужным контактом.
Например, в одной нише целевой контакт — директор по маркетингу. В другой — директор по закупкам. В третьей — главный инженер. В четвертой — финансовый директор или генеральный директор.
Если менеджер работает с правильной компанией, но пытается продавать секретарю или человеку без влияния на решение, результата не будет.
Поэтому контроль продаж должен отвечать на два вопроса:
- Это наша целевая компания?
- Это нужный человек внутри этой компании?
Без этого активность превращается в шум.
Как контролировать качество базы и контактов
Чтобы контролировать продажи, РОП должен регулярно смотреть не только количество сделок, но и качество базы.
Что можно проверять:
- из каких сегментов приходят новые сделки;
- кто указан контактным лицом;
- есть ли должность контактного лица;
- есть ли ЛПР или только исполнитель;
- сколько сделок заведено по нецелевым компаниям;
- сколько встреч проходит с нужными должностями;
- есть ли понятная причина, почему эта компания в работе.
Если менеджер сам решает, кому продавать, без рамок и приоритетов, у отдела продаж быстро появляется иллюзия занятости. Все что-то делают, CRM заполняется, но план не двигается.
Задача РОПа — не просто спрашивать «сколько позвонил?», а проверять, туда ли направлена эта активность.
3. Контролируйте компетентность: насколько менеджер готов продавать
Третья сторона треугольника — компетентность менеджера.
Представьте ситуацию: менеджер много работает, делает первые встречи, общается с генеральными директорами целевых компаний. Но клиент задает простой вопрос: «Чем вы лучше конкурентов?» И менеджер не может ответить.
Вся предыдущая работа обнуляется.
Поэтому контроль продаж должен включать не только активность и базу, но и готовность менеджера вести разговор.
Что нужно контролировать:
- знает ли менеджер продукт;
- понимает ли, что реально покупает клиент;
- знает ли основные сегменты клиентов;
- понимает ли конкурентов;
- может ли объяснить отличие компании;
- умеет ли переводить характеристики продукта в выгоды для клиента;
- знает ли процесс продажи;
- умеет ли вести встречу;
- умеет ли фиксировать следующий шаг;
- пользуется ли нормальными материалами.
Особенно важно, чтобы менеджер не просто перечислял функции или преимущества, а объяснял, что это значит для клиента.
Например, менеджер говорит: «У нас свое производство».
Для клиента это само по себе ничего не значит. Ему не хочется додумывать.
Нужно объяснить:
- значит, мы можем быстрее вносить изменения;
- значит, мы гибче в кастомизации;
- значит, нам не нужно согласовывать все через посредников;
- значит, если в последний момент нужно что-то поменять, это проще сделать без лишних затрат.
Вот это уже ценность.
И руководитель должен быть уверен, что менеджеры умеют так объяснять продукт.
Как проверять компетентность менеджеров
Компетентность нельзя проверить вопросом «ты все понял?».
Менеджер почти всегда скажет, что понял.
Нужно проверять через практику:
- аттестации;
- ролевые игры;
- разбор звонков;
- разбор встреч;
- проверку знания продукта;
- проверку знания конкурентов;
- проверку умения объяснить ценность;
- просмотр follow-up после встреч;
- анализ коммерческих предложений.
Если менеджер не может внятно объяснить, почему клиенту важно то или иное преимущество, его рано выпускать на сложные переговоры без поддержки.
В B2B-продажах особенно дорого обходится ситуация, когда менеджер получил встречу с сильным клиентом, но не смог ее провести.
Что контролировать ежедневно, еженедельно и ежемесячно
Чтобы контроль продаж не превращался в хаос, его лучше разделить по ритму.
Ежедневно
Ежедневно РОП смотрит операционные показатели:
- есть ли активность;
- есть ли просроченные задачи;
- есть ли новые первые касания;
- есть ли звонки или сообщения;
- есть ли назначенные встречи;
- не зависли ли сделки без следующего шага.
Ежедневный контроль нужен не для того, чтобы ругать менеджеров, а чтобы быстро увидеть сбой.
Еженедельно
Раз в неделю стоит смотреть качество движения:
- сколько было первых встреч;
- сколько встреч состоялось;
- с кем именно были встречи;
- какие компании попали в работу;
- какие следующие шаги назначены;
- какие сделки продвинулись по воронке;
- какие сделки застряли;
- какие звонки или встречи нужно разобрать.
На недельном уровне уже видно, насколько активность превращается в возможности.
Ежемесячно
Раз в месяц нужно смотреть результат и причины:
- выполнение плана;
- количество новых клиентов;
- конверсию по этапам;
- качество воронки;
- долю целевых компаний;
- результат по каждому менеджеру;
- где проседает треугольник контроля.
Если план не выполнен, важно не просто сказать «продавайте больше», а понять, какая сторона просела: активность, фокус или компетентность.
Главные показатели контроля продаж
Если собрать все в короткий список, руководителю отдела продаж стоит контролировать:
- количество первых встреч;
- количество целевых касаний;
- количество звонков от 30 секунд;
- время на линии;
- конверсию из активности во встречу;
- долю целевых компаний в работе;
- должности контактных лиц;
- количество встреч с ЛПР или нужными ролями;
- качество follow-up после встреч;
- знание продукта;
- знание конкурентов;
- умение объяснить ценность;
- наличие следующего шага по сделке;
- конверсию по этапам воронки;
- выполнение плана.
Но не надо превращать контроль продаж в таблицу из 50 показателей.
Для ежедневного управления достаточно нескольких ключевых метрик. Остальные нужны для диагностики, когда что-то пошло не так.
Частые ошибки в контроле продаж
Ошибка 1. Смотреть только на выручку
Выручка показывает итог, но не объясняет, почему он получился именно таким.
Ошибка 2. Контролировать активность без качества
Можно сделать много звонков и написать много сообщений, но работать не с теми компаниями и не с теми людьми.
Ошибка 3. Отдать выбор клиентов менеджерам
Если руководитель не задал фокус, менеджер будет сам решать, кому продавать. Это почти всегда снижает управляемость продаж.
Ошибка 4. Не проверять знание продукта
Менеджер может быть активным и выходить на правильных клиентов, но терять сделки из-за слабой аргументации.
Ошибка 5. Не фиксировать первые встречи в CRM
Если первая встреча не выделена отдельным типом задачи, руководителю сложно понять, создает ли менеджер новые возможности.
Ошибка 6. Путать контроль с микроменеджментом
Контроль продаж нужен не для того, чтобы давить на людей, а чтобы понимать, где нужна помощь, обучение или корректировка фокуса.
Короткая схема: как контролировать продажи
Если вам нужна простая схема, используйте треугольник контроля.
- Сначала смотрите активность.
Сколько менеджер делает новых целевых касаний, звонков, первых встреч и следующих шагов. - Потом смотрите фокус.
С какими компаниями он работает и с кем внутри этих компаний разговаривает. - Потом смотрите компетентность.
Насколько хорошо он знает продукт, конкурентов, процесс продаж и умеет объяснять ценность клиенту. - После этого смотрите результат.
Выручку, выполнение плана, конверсию, движение сделок по воронке.
Именно в таком порядке контроль продаж становится управлением, а не разбором полетов в конце месяца.
Вывод
Чтобы контролировать продажи, не нужно начинать с огромной системы KPI.
Начните с трех вопросов:
- менеджер достаточно много работает?
- менеджер работает с нужными компаниями и нужными людьми?
- менеджер достаточно компетентен, чтобы продавать ваш продукт?
Если ответ «да» по всем трем пунктам, вероятность выполнения плана сильно выше.
Если где-то ответ «нет», именно там нужно искать причину провала продаж.
Продажи — это запаздывающий показатель. Поэтому сильный руководитель контролирует не только деньги, а действия, которые к этим деньгам приводят.
