Долго читал книгу Seeking Wisdom From Darwin to Munger о том, как эти джентельмены принимают решения. Очень непростая и чтобы не забыть я создал некий чеклист, которым хочу с вами поделиться. Готовьтесь, статья будет долгой)
1. Начать с понимания цели и сути проблемы
Первый шаг — понять, что именно мы пытаемся сделать. Какой хотим конечный результат?
«Что мы пытаемся улучшить? Что разумно ожидать, что произойдёт?»
После этого нужно определить ключевые факторы результата.
«Всегда спрашивайте: Что вызывает этот результат? Какие факторы сильнее всего влияют на исход? Что еще кроме того, что я думаю, может вызывать это последствие? Каков
наилучший способ достижения моей цели? Задумывался ли я о том, какие еще последствия будут иметь мои действия, которые повлияют на конечный результат?
Без понимания причин невозможно принять хорошее решение.
«Трудно достичь результата, если мы не понимаем, что именно вызывает этот результат.»
2. Упрощать
Нарисуйте картину проблемы. Запишите на бумаге ключевые факторы и их взаимосвязь. Мангер” Я чаще всего решаю сложные задачи стараясь находить простые решения”
Больше информации не означает больше знаний или лучших решений.
Мангер “Чем усерднее вы работаете, тем больше обретаете уверенности. Но, возможно, вы усердно работаете над чем-то совсем не тем."
Мангер “Есть много вещей которых мы просто стараемся избежать. Мы как тот человек, который сказал что у него на столе есть 3 ящика: входящие, исходящие и слишком сложно. У нас тоже есть такие ящики, только в голове. И очень очень много уходит именно в ящик слишком сложно”
Баффет “нельзя заключить хорошую сделку с плохим человеком. поэтому мы просто не работаем с теми, кому не доверяем. Мы не стараемся защитить себя контрактами, мы просто забываем о таких возможностях”
3. Работать только в зоне компетенции
Баффетт и Мангер начинают с простого фильтра:
понимаем ли мы эту область. Понимать- значит иметь возможность предположить, что произойдет с бизнесом через 10 лет.
Баффет: «Вы должны оставаться в пределах того, что я называю кругом компетенции. Нужно знать, что вы понимаете, а что — нет. Не так важно, насколько велик этот круг. Намного важнее точно знать, где проходят его границы.»
Баффет "Мы предпочитаем иметь дело с тем, что понимаем. Почему мы должны стремиться к соревновательной игре на поле, где у нас нет преимуществ, а может быть, и недостатков, вместо того, чтобы играть на поле, где у нас есть явное преимущество?
Баффет «Когда мы смотрим на будущее бизнеса, мы рассматриваем риск как своего рода фильтр “делать / не делать”. Другими словами, если мы считаем, что просто не знаем, что произойдёт в будущем, это не обязательно означает, что бизнес рискованный для всех. Это означает, что он рискованный для нас — потому что мы не понимаем, что будет дальше. Для кого-то другого, кто лучше понимает этот бизнес, он может и не быть рискованным. Но в таком случае мы просто отказываемся. Мы не пытаемся предсказывать такие вещи.
Мы не говорим: “Ну, мы не знаем, что произойдёт, поэтому давайте дисконтировать какие-то денежные потоки, которые мы всё равно не понимаем, под 9% вместо 7%”. Это не наш подход.
Если идея проходит пороговый тест — то есть это что-то, в чём мы чувствуем достаточно уверенность, — тогда мы склонны применять один и тот же коэффициент дисконтирования ко всему. И мы стараемся покупать только те бизнесы, в которых мы достаточно уверены.
4. Задавать много «почему»
Метод, который Мангер использует постоянно.
«Спрашивайте “почему”, спрашивайте снова “почему”, и ещё раз “почему”. Именно третье “почему” часто приводит к настоящей причине.»
Это способ добраться до корневой причины проблемы.
5. Проверять стимулы людей
Мангер считает, что большинство ошибок происходит из-за неправильно понятых стимулов.
Мангер «Железное правило природы: вы получаете то, за что вознаграждаете.»
Поэтому нужно понимать интересы участников.
«Стимулы лица, принимающего решение, определяют его поведение. Не спрашивайте парикмахера нужна ли вам стрижка.»
И задавать простой вопрос:
«Каковы интересы? Кто выигрывает?»
6. Смотреть на факты, а не на прогнозы
Баффетт почти не использует прогнозы.
Баффет «Я совершенно не пользуюсь прогнозами. Они создают иллюзию точности.»
Вместо этого анализируется история результатов.
Баффет «Мы никогда не смотрим на прогнозы. Чем точнее они и дотошнее презентации, тем более смущенными вы должны быть. Но очень внимательно изучаем историю результатов. Если у компании плохая история, но очень светлое будущее исходя из презентации мы отказываемся. Только в сеилз презентациях инвестиционных банков выручка всегда только растет»
7. Проверять себя на когнитивные искажения
Перед важным решением Мангер проверяет себя на типичные ошибки мышления.
1. Confirmation bias
Ищем подтверждение своим идеям и игнорируем опровержения. Баффет “Что люди делают лучше всего, так это интерпретация любой новой информации для подтверждения ранее принятых решений”
2. Outcome bias
Оцениваем решение по результату, а не по качеству процесса. Но к результату часто приводит именно хороший процесс, без него вам могло просто повезти.
3. Overconfidence
После успеха начинаем переоценивать свои способности. Хорошие последствия не означают, что мы приняли плохое решение. Плохие последствия не означают, что мы ошиблись.
Баффет “ Удивительно как много преимущества имеют такие люди как мы которые просто хотят постоянно быть НЕ глупыми, чем быть очень умными.”
4. Loss aversion
Страх потерь сильнее желания заработать.
5. Commitment bias
Продолжаем плохое решение, потому что уже вложили время или деньги.
Чарльз Мангер говорит: "Мы многое из этого сделали — избавились от неправильных решений. Я бы сказал, что это важная составляющая разумного поведения в жизни. Неправильных решений не избежать. Но если вы быстро их распознаете и что-то с ними сделаете, то часто сможете превратить лимон в лимонад.
Уоррен Баффет говорит: "Не важно как хорошо вы бежите, если вы на неверном пути".
6. Incentive bias
Люди принимают решения в пользу своих стимулов.
7. Authority bias
Слишком доверяем мнению авторитетов.
8. Social proof
Следуем за большинством. Уоррен Баффет говорит: "Как это часто бывает на Уолл-стрит, то, что умные делают вначале, дураки делают в конце".
Баффет "Мы не чувствуем утешения от того, что важные люди, люди с громким голосом или большое количество людей согласны с нами. Мы также не чувствуем утешения, если они этого не делают".
9. Default bias
Склонность выбирать вариант по умолчанию.
10. Availability bias
Переоцениваем информацию, которая легче вспоминается или более доступна.
11. Do something syndrome
Желание всегда что-то делать. Но ничего не делать это часто очень хорошее решение.Цена внедрения изменений может быть сильно выше, чем цена ничегонеделания.
«Я часто говорил, что единственная причина человеческого несчастья в том, что человек не умеет спокойно сидеть один в своей комнате.» — Блез Паскаль
Мангер «У нас есть большая гибкость и определенная дисциплина — не делать какую-нибудь глупость просто ради активности. Дисциплина в том, чтобы не делать первое попавшееся дело только потому, что не можешь выносить бездействие.»
12. Contrast Comparison
Надо оценивать цену вещей независимо друг от друга.
13. Reson respecting
Мангер “Есть железное правило: если вы хотите начать приобретать житейскую мудрость, то в общении с людьми по любому вопросу нужно постоянно задавать вопрос — почему, почему и ещё раз почему.”
8. Искать информацию, которая опровергает решение
Мангер считает это обязательным правилом. Мангер «Когда вы находите информацию, которая противоречит вашим убеждениям, у вас есть особая обязанность внимательно её изучить- и быстро.»
9. Смотреть на систему целиком
Ошибка — оптимизировать только одну часть системы.
«Мы оптимизируем один компонент вместо того, чтобы оптимизировать систему целиком.»
Нужно анализировать последствия изменений для всей системы.
«Подумайте, какие другие переменные изменятся, если вы измените один фактор. Иногда новая проблема хуже, чем старая»
“ чем больше этапов в достижении сценария, тем выше вероятность ошибки” Каждый раз когда мы добавляем в систему новый этап, вероятность ошибки увеличивается.
10. Анализировать последствия
Один из любимых вопросов Мангера: «И что будет дальше?»
Это вопрос о вторичных и третичных последствиях. О том что сделают другие люди.
“ Если способов получить плохие результаты больше, чем хороших, вероятность плохого исхода повышается”
11. Оценивать риск и цену ошибки
Перед действием задаются ключевые вопросы.
«Что может пойти не так? Как это может пойти не так? Сколько я могу потерять?»
Главный принцип:
«Мы никогда не должны рисковать тем, что у нас есть и что нам нужно, ради того, что нам не нужно.»
12. Закладывать запас прочности
Даже если анализ кажется правильным — нужен запас прочности.
«Мы настаиваем на значительном запасе безопасности.»
13. Быстро признавать ошибки
Ошибки неизбежны.
«Мы много раз выбирались из неправильных решений.»
Главное правило:
«Самое важное, когда вы оказались в яме — перестать копать.»
Уоррен Баффет говорит о плохих новостях: "Когда люди приходят к нам на работу, мы даем им всего пару указаний: первое - мыслить как собственник. И второе - немедленно сообщать нам плохие новости. - потому что хорошие новости сами о себе позаботятся. Мы можем справиться с плохими новостями, но нам не нравится, когда они приходят поздно."
14. Принимать решения исходя из текущей ситуации
Прошлые вложения не должны влиять на решения. То, сколько вы вложили в бизнес не влияет на его текущую стоимость.
«Решения должны основываться на том, где вы хотите быть, а не на том, где вы были.»
Тест:
«Если бы я никогда не инвестировал в это, сделал бы я это сегодня?»
15. Терпеливо ждать правильной возможности
Мангер и Баффетт принимают мало решений, но крупных.
«Имейте терпение ждать возможностей. Сопротивляйтесь искушению постоянно что-то делать.»
Мангер “Несколько крупных возможностей, четко распознаваемых как таковые, обычно открываются перед тем, кто постоянно ищет и ждет, обладает пытливым умом, любит ставить диагнозы, включающие множество переменных. И тогда все, что требуется, - это готовность делать крупные ставки, когда шансы чрезвычайно благоприятны, используя ресурсы, доступные благодаря благоразумию и терпению в прошлом.”
16. Всегда используй инверсию
«Сокращать количество ошибок, понимая какие области, ситуации и людей стоит избегать, часто гораздо полезнее, чем искать новые способы добиться успеха.»
«Всё, что я хочу знать, — это где я умру, чтобы никогда туда не ходить.»
Этот образ мышления был вдохновлён немецким математиком Carl Gustav Jacob Jacobi, известным своими работами по эллиптическим функциям — в которых я никогда не разберусь.
Якоби часто решал сложные задачи с помощью простой стратегии:
«man muss immer umkehren» — что примерно переводится как «переворачивай, всегда переворачивай».
Как объясняет Charlie Munger:
«Якоби понимал, что так устроен мир: многие сложные проблемы лучше всего решаются, когда на них смотрят задом наперёд.»
Хотя Якоби применял инверсию в основном в математике, эта модель стала одной из самых мощных ментальных моделей.
Недостаточно думать о сложной проблеме только одним способом.
Нужно думать о ней и вперёд, и назад.
Инверсия часто заставляет обнаружить скрытые предположения, которые мы делаем о проблеме.
Как говорит Мангер:
«На самом деле многие проблемы невозможно решить, двигаясь только вперёд.»
Рассмотрим несколько примеров.
Допустим, вы хотите повысить уровень инноваций в компании.
Если думать «вперёд», вы будете размышлять о том, что можно сделать, чтобы стимулировать инновации.
Но если применить инверсию, вы начнёте думать:
что именно мы могли бы сделать, чтобы гарантированно убить инновации.
А затем — избегать этих вещей.
Звучит просто, но почти наверняка ваша организация уже делает некоторые из этих глупостей.
Ещё один пример:
вместо того чтобы думать что делает жизнь хорошей, можно подумать:
какие правила гарантированно сделали бы жизнь несчастной.
Первый шаг — понять, что именно мы пытаемся сделать. Какой хотим конечный результат?
«Что мы пытаемся улучшить? Что разумно ожидать, что произойдёт?»
После этого нужно определить ключевые факторы результата.
«Всегда спрашивайте: Что вызывает этот результат? Какие факторы сильнее всего влияют на исход? Что еще кроме того, что я думаю, может вызывать это последствие? Каков
наилучший способ достижения моей цели? Задумывался ли я о том, какие еще последствия будут иметь мои действия, которые повлияют на конечный результат?
Без понимания причин невозможно принять хорошее решение.
«Трудно достичь результата, если мы не понимаем, что именно вызывает этот результат.»
2. Упрощать
Нарисуйте картину проблемы. Запишите на бумаге ключевые факторы и их взаимосвязь. Мангер” Я чаще всего решаю сложные задачи стараясь находить простые решения”
Больше информации не означает больше знаний или лучших решений.
Мангер “Чем усерднее вы работаете, тем больше обретаете уверенности. Но, возможно, вы усердно работаете над чем-то совсем не тем."
Мангер “Есть много вещей которых мы просто стараемся избежать. Мы как тот человек, который сказал что у него на столе есть 3 ящика: входящие, исходящие и слишком сложно. У нас тоже есть такие ящики, только в голове. И очень очень много уходит именно в ящик слишком сложно”
Баффет “нельзя заключить хорошую сделку с плохим человеком. поэтому мы просто не работаем с теми, кому не доверяем. Мы не стараемся защитить себя контрактами, мы просто забываем о таких возможностях”
3. Работать только в зоне компетенции
Баффетт и Мангер начинают с простого фильтра:
понимаем ли мы эту область. Понимать- значит иметь возможность предположить, что произойдет с бизнесом через 10 лет.
Баффет: «Вы должны оставаться в пределах того, что я называю кругом компетенции. Нужно знать, что вы понимаете, а что — нет. Не так важно, насколько велик этот круг. Намного важнее точно знать, где проходят его границы.»
Баффет "Мы предпочитаем иметь дело с тем, что понимаем. Почему мы должны стремиться к соревновательной игре на поле, где у нас нет преимуществ, а может быть, и недостатков, вместо того, чтобы играть на поле, где у нас есть явное преимущество?
Баффет «Когда мы смотрим на будущее бизнеса, мы рассматриваем риск как своего рода фильтр “делать / не делать”. Другими словами, если мы считаем, что просто не знаем, что произойдёт в будущем, это не обязательно означает, что бизнес рискованный для всех. Это означает, что он рискованный для нас — потому что мы не понимаем, что будет дальше. Для кого-то другого, кто лучше понимает этот бизнес, он может и не быть рискованным. Но в таком случае мы просто отказываемся. Мы не пытаемся предсказывать такие вещи.
Мы не говорим: “Ну, мы не знаем, что произойдёт, поэтому давайте дисконтировать какие-то денежные потоки, которые мы всё равно не понимаем, под 9% вместо 7%”. Это не наш подход.
Если идея проходит пороговый тест — то есть это что-то, в чём мы чувствуем достаточно уверенность, — тогда мы склонны применять один и тот же коэффициент дисконтирования ко всему. И мы стараемся покупать только те бизнесы, в которых мы достаточно уверены.
4. Задавать много «почему»
Метод, который Мангер использует постоянно.
«Спрашивайте “почему”, спрашивайте снова “почему”, и ещё раз “почему”. Именно третье “почему” часто приводит к настоящей причине.»
Это способ добраться до корневой причины проблемы.
5. Проверять стимулы людей
Мангер считает, что большинство ошибок происходит из-за неправильно понятых стимулов.
Мангер «Железное правило природы: вы получаете то, за что вознаграждаете.»
Поэтому нужно понимать интересы участников.
«Стимулы лица, принимающего решение, определяют его поведение. Не спрашивайте парикмахера нужна ли вам стрижка.»
И задавать простой вопрос:
«Каковы интересы? Кто выигрывает?»
6. Смотреть на факты, а не на прогнозы
Баффетт почти не использует прогнозы.
Баффет «Я совершенно не пользуюсь прогнозами. Они создают иллюзию точности.»
Вместо этого анализируется история результатов.
Баффет «Мы никогда не смотрим на прогнозы. Чем точнее они и дотошнее презентации, тем более смущенными вы должны быть. Но очень внимательно изучаем историю результатов. Если у компании плохая история, но очень светлое будущее исходя из презентации мы отказываемся. Только в сеилз презентациях инвестиционных банков выручка всегда только растет»
7. Проверять себя на когнитивные искажения
Перед важным решением Мангер проверяет себя на типичные ошибки мышления.
1. Confirmation bias
Ищем подтверждение своим идеям и игнорируем опровержения. Баффет “Что люди делают лучше всего, так это интерпретация любой новой информации для подтверждения ранее принятых решений”
2. Outcome bias
Оцениваем решение по результату, а не по качеству процесса. Но к результату часто приводит именно хороший процесс, без него вам могло просто повезти.
3. Overconfidence
После успеха начинаем переоценивать свои способности. Хорошие последствия не означают, что мы приняли плохое решение. Плохие последствия не означают, что мы ошиблись.
Баффет “ Удивительно как много преимущества имеют такие люди как мы которые просто хотят постоянно быть НЕ глупыми, чем быть очень умными.”
4. Loss aversion
Страх потерь сильнее желания заработать.
5. Commitment bias
Продолжаем плохое решение, потому что уже вложили время или деньги.
Чарльз Мангер говорит: "Мы многое из этого сделали — избавились от неправильных решений. Я бы сказал, что это важная составляющая разумного поведения в жизни. Неправильных решений не избежать. Но если вы быстро их распознаете и что-то с ними сделаете, то часто сможете превратить лимон в лимонад.
Уоррен Баффет говорит: "Не важно как хорошо вы бежите, если вы на неверном пути".
6. Incentive bias
Люди принимают решения в пользу своих стимулов.
7. Authority bias
Слишком доверяем мнению авторитетов.
8. Social proof
Следуем за большинством. Уоррен Баффет говорит: "Как это часто бывает на Уолл-стрит, то, что умные делают вначале, дураки делают в конце".
Баффет "Мы не чувствуем утешения от того, что важные люди, люди с громким голосом или большое количество людей согласны с нами. Мы также не чувствуем утешения, если они этого не делают".
9. Default bias
Склонность выбирать вариант по умолчанию.
10. Availability bias
Переоцениваем информацию, которая легче вспоминается или более доступна.
11. Do something syndrome
Желание всегда что-то делать. Но ничего не делать это часто очень хорошее решение.Цена внедрения изменений может быть сильно выше, чем цена ничегонеделания.
«Я часто говорил, что единственная причина человеческого несчастья в том, что человек не умеет спокойно сидеть один в своей комнате.» — Блез Паскаль
Мангер «У нас есть большая гибкость и определенная дисциплина — не делать какую-нибудь глупость просто ради активности. Дисциплина в том, чтобы не делать первое попавшееся дело только потому, что не можешь выносить бездействие.»
12. Contrast Comparison
Надо оценивать цену вещей независимо друг от друга.
13. Reson respecting
Мангер “Есть железное правило: если вы хотите начать приобретать житейскую мудрость, то в общении с людьми по любому вопросу нужно постоянно задавать вопрос — почему, почему и ещё раз почему.”
8. Искать информацию, которая опровергает решение
Мангер считает это обязательным правилом. Мангер «Когда вы находите информацию, которая противоречит вашим убеждениям, у вас есть особая обязанность внимательно её изучить- и быстро.»
9. Смотреть на систему целиком
Ошибка — оптимизировать только одну часть системы.
«Мы оптимизируем один компонент вместо того, чтобы оптимизировать систему целиком.»
Нужно анализировать последствия изменений для всей системы.
«Подумайте, какие другие переменные изменятся, если вы измените один фактор. Иногда новая проблема хуже, чем старая»
“ чем больше этапов в достижении сценария, тем выше вероятность ошибки” Каждый раз когда мы добавляем в систему новый этап, вероятность ошибки увеличивается.
10. Анализировать последствия
Один из любимых вопросов Мангера: «И что будет дальше?»
Это вопрос о вторичных и третичных последствиях. О том что сделают другие люди.
“ Если способов получить плохие результаты больше, чем хороших, вероятность плохого исхода повышается”
11. Оценивать риск и цену ошибки
Перед действием задаются ключевые вопросы.
«Что может пойти не так? Как это может пойти не так? Сколько я могу потерять?»
Главный принцип:
«Мы никогда не должны рисковать тем, что у нас есть и что нам нужно, ради того, что нам не нужно.»
12. Закладывать запас прочности
Даже если анализ кажется правильным — нужен запас прочности.
«Мы настаиваем на значительном запасе безопасности.»
13. Быстро признавать ошибки
Ошибки неизбежны.
«Мы много раз выбирались из неправильных решений.»
Главное правило:
«Самое важное, когда вы оказались в яме — перестать копать.»
Уоррен Баффет говорит о плохих новостях: "Когда люди приходят к нам на работу, мы даем им всего пару указаний: первое - мыслить как собственник. И второе - немедленно сообщать нам плохие новости. - потому что хорошие новости сами о себе позаботятся. Мы можем справиться с плохими новостями, но нам не нравится, когда они приходят поздно."
14. Принимать решения исходя из текущей ситуации
Прошлые вложения не должны влиять на решения. То, сколько вы вложили в бизнес не влияет на его текущую стоимость.
«Решения должны основываться на том, где вы хотите быть, а не на том, где вы были.»
Тест:
«Если бы я никогда не инвестировал в это, сделал бы я это сегодня?»
15. Терпеливо ждать правильной возможности
Мангер и Баффетт принимают мало решений, но крупных.
«Имейте терпение ждать возможностей. Сопротивляйтесь искушению постоянно что-то делать.»
Мангер “Несколько крупных возможностей, четко распознаваемых как таковые, обычно открываются перед тем, кто постоянно ищет и ждет, обладает пытливым умом, любит ставить диагнозы, включающие множество переменных. И тогда все, что требуется, - это готовность делать крупные ставки, когда шансы чрезвычайно благоприятны, используя ресурсы, доступные благодаря благоразумию и терпению в прошлом.”
16. Всегда используй инверсию
«Сокращать количество ошибок, понимая какие области, ситуации и людей стоит избегать, часто гораздо полезнее, чем искать новые способы добиться успеха.»
«Всё, что я хочу знать, — это где я умру, чтобы никогда туда не ходить.»
Этот образ мышления был вдохновлён немецким математиком Carl Gustav Jacob Jacobi, известным своими работами по эллиптическим функциям — в которых я никогда не разберусь.
Якоби часто решал сложные задачи с помощью простой стратегии:
«man muss immer umkehren» — что примерно переводится как «переворачивай, всегда переворачивай».
Как объясняет Charlie Munger:
«Якоби понимал, что так устроен мир: многие сложные проблемы лучше всего решаются, когда на них смотрят задом наперёд.»
Хотя Якоби применял инверсию в основном в математике, эта модель стала одной из самых мощных ментальных моделей.
Недостаточно думать о сложной проблеме только одним способом.
Нужно думать о ней и вперёд, и назад.
Инверсия часто заставляет обнаружить скрытые предположения, которые мы делаем о проблеме.
Как говорит Мангер:
«На самом деле многие проблемы невозможно решить, двигаясь только вперёд.»
Рассмотрим несколько примеров.
Допустим, вы хотите повысить уровень инноваций в компании.
Если думать «вперёд», вы будете размышлять о том, что можно сделать, чтобы стимулировать инновации.
Но если применить инверсию, вы начнёте думать:
что именно мы могли бы сделать, чтобы гарантированно убить инновации.
А затем — избегать этих вещей.
Звучит просто, но почти наверняка ваша организация уже делает некоторые из этих глупостей.
Ещё один пример:
вместо того чтобы думать что делает жизнь хорошей, можно подумать:
какие правила гарантированно сделали бы жизнь несчастной.
