Obviously Awesome. April Dunford

45-20206 Obviously Awesome. Лучшая книга по позционированию технологических продуктов в b2b.

Mustread для всех маркетологов, основателей и руководителей отделов продаж. Поможет вам понять, как позиционировать свой продукт. Главная идея- позиционирование может как помочь вам, так и ослабить продукт. И оно меняется периодически.

Позиционирование как контекст

1. Когда клиенты сталкиваются с продуктом, которого раньше не видели, они ищут контекстные подсказки, чтобы понять, что это, для кого он предназначен и почему им стоит обратить на него внимание.
2. Большинство продуктов выглядят выдающимися только тогда, когда мы рассматриваем их в наиболее подходящем контексте.
3. Хотя мы понимаем, что контекст важен, мы обычно не выбираем его осознанно, потому что считаем, что контекст нашего продукта очевиден.
4. Ловушка 1. Вы зациклены на первоначальной идее продукта и не замечаете, что ваш продукт превратился во что-то другое.
5. Ловушка 2. Вы тщательно разработали продукт для определенного рынка, но этот рынок изменился.
6. То, как вы позиционируете свои предложения, лежит в основе всей бизнес-стратегии и может определить разницу между успехом и провалом.
7. Сильное позиционирование учитывает следующее:

• Ваш взгляд на проблему, которую вы решаете, и альтернативные способы, которыми клиент может решить эту проблему.

• То, чем вы уникально отличаетесь от этих альтернатив и почему это важно для клиентов.

• Характеристики потенциального клиента, который действительно ценит то, что можете предложить только вы.

• Наиболее подходящий рыночный контекст для вашего продукта, который делает вашу уникальную ценность очевидной для клиентов, которым ваш продукт подходит лучше всего.

Пять компонентов эффективного позиционирования

1. Ваша конкретная экспертиза.
2. Вероятно, ваш продукт дает клиентам много ценности, но в ситуации покупки, когда клиент выбирает между вашим продуктом и коротким списком других продуктов, он выберет вас за ту ценность, которую вы можете предоставить, а другие варианты нет. Сама по себе ценность не помогает выигрывать сделки. Выигрывает дифференцированная ценность.
3. Вам нужно сформулировать одну, две или максимум три темы ценности, которые отвечают на вопрос: «Почему стоит выбрать нас, а не другие варианты?»
4. Наиболее подходящие клиенты сильнее других испытывают боль от проблемы, которую вы решаете, имеют бюджет на ее решение, и до них можно эффективно достучаться и продать им продукт.
5. Последовательность выглядит примерно так.

Предварительная работа: решения, которые нужно принять до начала

1. «Какое существующее решение внутри компании вы заменяете?»
2. «Какие функции есть у нашего продукта, которых нет у конкурентов из короткого списка?»
3. По моему опыту работы с B2B-компаниями, слишком узкое позиционирование на старте приносит больше вреда, чем пользы, потому что оно не оптимизировано для обучения.
4. Вам нужно закрыть достаточно сделок, чтобы начать замечать закономерности и прогнозировать, какие типы компаний хорошо подходят вашему решению и почему.
5. Например, когда я работала в IBM, мы позиционировали ее как единственную компанию, способную предоставить ценность, возникающую благодаря сочетанию оборудования, программного обеспечения и услуг.
6. Допустим, вы намерены всегда сначала продавать один продукт, а второй продукт является либо расширением для того же покупателя, либо дополнительной продажей другим покупателям в той же компании. В этом случае вам нужно позиционирование основного продукта, а затем позиционирование дополнительного продукта, основанное на предположении, что компания уже приобрела основной продукт.
7. Salesforce не требовалось позиционировать маркетинговый продукт как лучший маркетинговый продукт в мире. Его можно было просто позиционировать как лучший маркетинговый продукт для компаний, использующих Salesforce CRM.
8. Разумеется, вы хотите, чтобы покупатели знали о существовании всех продуктов и понимали ценность покупки нескольких или всех продуктов у вас. В такой ситуации я видела, как многие компании позиционировали продукты вместе как «семейство» или «платформу», в зависимости от степени их интеграции.
9. Ваше позиционирование должно отражать точку зрения вашей компании на рынок. Если компания считает, что лучший вариант для потенциальных клиентов состоит в совместной покупке продуктов, позиционируйте их вместе и объясняйте клиенту почему.
10. Если у вас несколько продуктов и вы продаете их совершенно разным типам компаний, продукты нужно позиционировать отдельно.
11. Хотя базовое позиционирование может быть одинаковым, контент, кампании, кейсы и другие материалы будут адаптированы под каждый сегмент.
12. Например, если вы продаете банкам и страховым компаниям, скорее всего, на главной странице у вас будут общие сообщения, отражающие базовое позиционирование и подходящие обоим сегментам. Но также, вероятно, будут страницы с контентом, специально адаптированным под каждый сегмент, а также отдельные маркетинговые кампании, контент, кейсы и другие материалы.
13. Прежде чем команда начнет работу над позиционированием, она должна договориться, что именно позиционируется: компания, продукт, платформа, группа продуктов или предложение для определенного рыночного сегмента.
14. Однако чем больше я работала с реальными корпоративными сделками, тем яснее понимала, что создаваемые нами персоны были практически бесполезны, за исключением одной. Это была персона чемпиона сделки. Позиционирование должно быть сфокусировано на чемпионе сделки.
15. Чемпион обладает влиянием, необходимым для заключения сделки. Все остальные участники сделки обладают влиянием, необходимым для ее прекращения.
16. Когда сделка начала развиваться, часть вашей работы как поставщика состоит в том, чтобы помочь чемпиону справиться с возражениями других заинтересованных лиц.
17. Например, допустим, в половине ваших сделок чемпионом выступает сотрудник ИТ-отдела, а в другой половине руководитель бизнес-подразделения. Можно предположить, что для них требуется разное позиционирование, но, по моему опыту, обычно это не так.

Подготовка к работе над позиционированием

1. Перед началом работы над позиционированием полезно исключить из рассмотрения неподходящих клиентов и сосредоточиться на клиентах, которых вы считаете наиболее подходящими для своих предложений.
2. Мы написали на доске название нашего самого крупного и самого сложного клиента и нарисовали поверх него большой красный крест. Затем провели оставшуюся часть встречи, сосредоточившись на наиболее подходящих клиентах.
3. «Делайте лучшее из того, что можете, пока не узнаете больше. А когда узнаете больше, делайте лучше». Майя Энджелоу.

Шаг 1. Конкурентные альтернативы

1. Потенциальные клиенты никогда не оценивают наши продукты в вакууме. Они всегда сравнивают вас с альтернативой, даже если этой альтернативой является ручной процесс или электронная таблица. Вы выигрываете сделки, показывая то, что умеете делать вы и не умеют альтернативные решения.
2. С другой стороны, когда я задавала им простой вопрос: «Что бы вы делали, если бы нашего продукта не существовало?», я часто получала ясные и точные ответы.
3. Если вы продаете продукт компаниям с отделом продаж, самый эффективный способ начать процесс позиционирования состоит в определении конкурентных альтернатив.
4. Конкурентные альтернативы обычно делятся на две категории: текущее решение и прямые конкуренты. Я предпочитаю начинать с перечисления текущих альтернатив. Что клиент делает для решения проблемы сегодня?
5. «Конкурент», который выглядит и продвигается так же, как вы, но которого вы ни разу не встречали в реальной сделке, не является конкурентом.
6. Очень важно отметить, что генеративный ИИ или традиционный поиск не могут с достаточной точностью ответить на этот вопрос. Компании, которые должны или могли бы конкурировать с вами, и компании, которые действительно появляются в ваших сделках, обычно сильно отличаются. Старайтесь сосредоточиться на основных конкурентах, а не на исключениях.

Шаг 2. Отличительные возможности

1. Когда у вас есть список конкурентных альтернатив, следующий шаг состоит в том, чтобы определить, чем вы от них отличаетесь.
2. На этом этапе следует сосредоточиться на функциях и возможностях, а не на ценности, которую эти функции создают для клиентов.
3. Будьте осторожны и не перечисляйте функции, которые либо трудно доказать, либо которые скорее являются выгодой, чем функцией. «Мы
4. Сосредоточьтесь на функциях, влияющих на первоначальный выбор, а не на функциях, влияющих на удержание. Функции первоначального выбора важны клиентам, когда они оценивают ваш продукт и решают, стоит ли совершать первую покупку. Функции удержания клиент может не рассматривать всерьез при первой покупке, но они становятся очень важными во время продления.

Шаг 3. Дифференцированная ценность

1. У вас могут быть десятки отличительных возможностей, но в идеале их нужно преобразовать в одну, две или максимум три темы дифференцированной ценности.
2. Проведя это упражнение с командами сотни раз, я могу сказать, что нередко в результате остается одна большая тема ценности. Это предпочтительный вариант, потому что продвигать одну сильную идею дифференцированной ценности намного проще, чем пытаться продвигать несколько. Однако на высококонкурентных рынках именно сочетание тем дифференцированной ценности часто делает предложение по-настоящему уникальным.

Шаг 4. Наиболее подходящие клиенты

1. Хорошая сегментация может включать сочетание таких факторов, как другие технологии, которыми владеет компания, ее модель ценообразования, способ вывода продуктов на рынок, а также компетенции, которые есть или отсутствуют внутри компании.
2. Выбирайте целевую аудиторию настолько узко, насколько это возможно для достижения ближайших целей продаж. Позже вы сможете и, как правило, будете расширять целевую аудиторию.

Шаг 5. Рыночная категория

1. «Направляет ли эта категория клиента к вашей дифференцированной ценности?»
2. В широком смысле существует три стиля позиционирования внутри категории: конкуренция лоб в лоб, большая рыба в маленьком пруду и создание новой игры.
3. Во-первых, для этого подхода необходимо, чтобы категория была четко определена, у нее был очевидный лидер рынка, и этим лидером были не вы.
4. Во-вторых, должна существовать определимая группа клиентов с уникальными потребностями, которые не удовлетворяет лидер рынка. Такими подсегментами могут быть покупатели из определенной отрасли, например банковской или юридической, из определенного региона, например Германии или Латинской Америки, с определенными предпочтениями, например разработчики на Python, или с определенными особенностями экосистемы, например компании, использующие продукты Microsoft, маркетологи, использующие Eloqua, или компании, использующие Amazon AWS. Подсегмент должен быть легко определимым. Это означает, что, если мне потребуется составить список потенциальных покупателей, я смогу найти способ это сделать.
5. Работа в рамках этого подхода начинается с объяснения выбранному подсегменту, почему универсальное решение не удовлетворяет его потребности.
6. Чтобы убедительно создать новую категорию, вам нужен продукт, который доказуемо и бесспорно является новым и отличается от того, что существует в других рыночных категориях.
7. Чтобы успешно создать новую категорию, вам нужны сильные аргументы против любого конкурента, который попытается убедить клиентов, что то, что вы продаете, является «всего лишь функцией», а не самостоятельным продуктом.
8. Создание категории начинается с продажи рынку проблемы, а не вашего решения.
9. Самый распространенный способ потерпеть неудачу при использовании этого подхода состоит в том, чтобы создать рынок, но не суметь закрепиться в качестве его лидера. В тот самый момент, когда потенциальные клиенты начинают демонстрировать понимание категории, более крупный конкурент или хорошо финансируемый и быстро действующий последователь использует проделанную вами работу по созданию категории и перехватывает лидерство.

Проверка позиционирования с помощью коммерческой презентации

1. Лучший способ проверить позиционирование B2B-компании с отделом продаж состоит в том, чтобы превратить его в коммерческую презентацию и протестировать ее в живых разговорах с квалифицированными потенциальными клиентами.
2. Когда позиционирование не работает, обычно причина состоит в том, что ценность недостаточно сильная и недостаточно дифференцированная.

Преобразование позиционирования в сообщения

1. Вот что я включаю в документ с сообщениями:

• Позиционирование: описание каждого из пяти компонентов позиционирования с пояснениями, почему мы приняли именно такие решения.

• Описания компании: обычно я включаю короткую, среднюю и длинную версии.

• Слоган.

• Согласованные формулировки для каждой темы ценности.

• Согласованные формулировки, описывающие основные возможности, на которые мы часто ссылаемся.

• Любые согласованные графические материалы, которые мы используем для описания процессов, архитектуры или возможностей.

• Любые слайды презентаций, которые были согласованы для использования за пределами отдела продаж.

• Справочные материалы по бренду: официальные шрифты, цвета и другие элементы бренда, которые должна использовать команда.

• Согласованные цитаты клиентов.

• Согласованные биографии и фотографии представителей компании.