Если собирать список «Лучшие книги для предпринимателей», «Сложные решения» Бена Хоровица почти неизбежно окажется в верхней части. Это книга не про вдохновляющие истории успеха, а про реальную операционную сторону бизнеса: найм, обучение, увольнения, менеджмент, культуру, масштабирование и одиночество CEO.
Для предпринимателя она ценна тем, что Хоровиц пишет о ситуациях, в которых нет красивого универсального ответа. Именно поэтому «Сложные решения» хорошо работает как практическая книга для предпринимателей, основателей стартапов и руководителей, которые уже столкнулись с ростом команды и ценой управленческих ошибок.
Короткое мнение
Моё мнение короткое: книга классная для предпринимателя, потому что она трезвая. В ней нет обещания, что бизнес станет простым, если вы прочитаете правильную главу. Зато есть редкая честность о том, как CEO должен думать, нанимать, обучать людей, держать планку и принимать неприятные решения.
Цитаты из книги
Ниже — все выделенные цитаты из экспортированного ноутбука. Я слегка привёл пробелы и пунктуацию к блоговому виду; несколько обрывов экспорта оставлены с многоточием.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке
Цитата 1
Как ни странно, обучение — это один из наиболее производительных видов деятельности, которым занимаются менеджеры. Представьте на минуту, что вы читаете цикл из четырех часовых лекций сотрудникам своего отдела. Предположим, что на подготовку к каждой лекции вы тратите три часа. На подготовку ко всему курсу уйдет 12 часов. В вашей группе десять студентов. В следующем году им предстоит отработать на вашу компанию около 20 тысяч часов. Если ваша программа обучения поможет им повысить эффективность своей деятельности хотя бы на 1%, компания получит эквивалент 200 часов труда в качестве отдачи на инвестированные 12 часов.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке, стр. 153
Цитата 2
Как удержать сотрудников В период особенно активного увольнения сотрудников из Netscape я решил перечитать все записи заключительных собеседований с увольняющимися, надеясь, что это поможет понять причины, по которым люди уходят из высокотехнологичных компаний. Не касаясь вопросов заработной платы, я выявил две основные причины. Сотрудники ненавидели своего руководителя; в частности, они жаловались на недостаток управленческих решений, медленный карьерный рост, отсутствие отклика на их предложения и обращения. Сотрудники ничему не научились за время работы в компании, поскольку она не инвестировала ресурсы в приобретение ими новых навыков. Эффективная обучающая программа могла бы решить обе эти проблемы.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке, стр. 155
Цитата 3
Лучше всего начать с той темы, которая особенно интересует ваших сотрудников: какие навыки и знания потребуются им для успешного выполнения своей работы. Я называю это функциональным обучением.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке, стр. 156
Цитата 4
Ни один стартап не имеет времени на то, чтобы проводить обучение сотрудников в факультативном режиме — оно должно быть обязательным.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке, стр. 158
Цитата 5
У менеджера есть лишь два способа увеличить производительность труда — мотивация и обучение. Поэтому организация обучения сотрудников должна стать базовым требованием для всех менеджеров вашей организации. Эффективный способ добиться выполнения этого требования состоит в том, чтобы не принимать заявки на прием новых сотрудников от менеджеров до тех пор, пока они не разработают обучающую программу для вновь нанимаемых людей.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке, стр. 158
Цитата 6
По иронии судьбы самое серьезное препятствие для организации обучающей программы — убежденность в том, что она требует слишком много времени. Помните о том, что никакие инвестиции не смогут сделать больше для повышения производительности труда в вашей компании. Поэтому заявлять, что вы слишком заняты, чтобы обучать своих сотрудников, — это все равно что заявлять, что вы слишком голодны, чтобы есть.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке, стр. 159
Цитата 7
Уделите внимание назначению ежедневных встреч с новым топ-менеджером и требуйте, чтобы он приходил туда с подготовленным списком вопросов обо всем, что в этот день слышал, но не вполне понял. Старайтесь отвечать на эти вопросы максимально исчерпывающе.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке, стр. 175
Цитата 8
Если у топ-менеджера нет никаких вопросов, подумайте о его увольнении.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке, стр. 176
Цитата 9
Очень важно, чтобы СЕО лично проверял рекомендации кандидатов, вошедших в шорт-лист.
Глава 5. Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке, стр. 183
Глава 6. О концепции непрерывной деятельности
Цитата 10
Не пытайтесь обсуждать вопросы поведения сотрудника в его отсутствие, поскольку это приведет лишь к интригам и попыткам манипулирования.
Глава 6. О концепции непрерывной деятельности, стр. 216
Цитата 11
Хотя мне приходилось видеть топ-менеджеров, сумевших существенно повысить эффективность своей деятельности и освоить новые навыки, но я еще не встречал топ-менеджеров, потерявших поддержку коллектива, а потом сумевших вернуть ее.
Глава 6. О концепции непрерывной деятельности, стр. 217
Цитата 12
Но неизменно оказывалось, что именно те кандидаты, которые присваивают себе львиную долю заслуг в подписании крупных контрактов, испытывают наибольшие трудности, когда их просят раскрыть детали…
Глава 6. О концепции непрерывной деятельности, стр. 222
Цитата 13
Для начала можно разработать очень жесткие описания не только обязанностей на каждом уровне, но и знаний и навыков, необходимых для той или иной должности.
Глава 6. О концепции непрерывной деятельности, стр. 228
Цитата 14
Хороший тест к вопросу, приглашать ли опытного специалиста со стороны или отдать предпочтение продвижению своих сотрудников, состоит в том, чтобы определить, какие знания более ценные для этой должности — внутренние или внешние.
Глава 6. О концепции непрерывной деятельности, стр. 242
Цитата 15
Поэтому, если руководителя группы программистов назначают из числа своих же сотрудников, чаще всего это оказывается удачным выбором. Если же кого-то из собственных сотрудников назначают директором по продажам, это часто оказывается неправильным решением. Задайте себе вопрос: «Для этой должности нужнее внутренние или внешние знания?» — и это поможет вам сделать правильный…
Глава 6. О концепции непрерывной деятельности, стр. 242
Цитата 16
Если мы можем что-то усовершенствовать, то как лучше это сделать? В чем состоит основная проблема нашей организации? Почему? Что мешает получать удовольствие от работы в нашей компании? Кто больше всего мешает нормальной работе в компании? Кем вы восхищаетесь? Будь вы на моем месте, что бы вы изменили в компании? Что вам не нравится в продукте? В чем состоит основная потенциальная возможность компании, которую мы, по вашему мнению, упускаем? Чего мы не делаем из того, что должны? Счастливы ли вы, работая в нашей компании?
Глава 6. О концепции непрерывной деятельности, стр. 250
Цитата 17
Первое, что следует внедрить при расширении масштабов компании, — специализация.
Глава 6. О концепции непрерывной деятельности, стр. 263
Глава 7. Как остаться лидером, не зная, куда идешь
Цитата 18
Главное в бизнесе — сосредоточиться на том, что надо сделать, и перестать беспокоиться о том, какие ошибки вы уже совершили или еще совершите в будущем.
Глава 7. Как остаться лидером, не зная, куда идешь, стр. 280
Цитата 19
Сосредоточьтесь на возможностях, а не на препятствиях.
Глава 7. Как остаться лидером, не зная, куда идешь, стр. 289
Цитата 20
Ограничимся анализом двух ключевых навыков, необходимых для управления компанией. Во-первых, СЕО должен знать, что делать. Во-вторых, уметь заставить компанию делать то, что считает необходимым.
Глава 7. Как остаться лидером, не зная, куда идешь, стр. 298
Цитата 21
Давать им отзывы потому, что вы хотите, чтобы они добились успеха, а не потому, что ждете провала. Если вы действительно хотите, чтобы ваш подчиненный преуспел, дайте ему это почувствовать. Дайте ему почувствовать ваше настроение. Если он его уловит и поймет, что вы на его стороне, то будет внимательно слушать.
Глава 7. Как остаться лидером, не зная, куда идешь, стр. 322
Цитата 22
При правильной подаче отзыв о работе — это диалог, а не монолог.
Глава 7. Как остаться лидером, не зная, куда идешь, стр. 323
Цитата 23
Выдающиеся СЕО постоянно контролируют отбор лучших кандидатов в управленческую команду.
Глава 7. Как остаться лидером, не зная, куда идешь, стр. 331
Глава 8. Первое правило предпринимательства — нет никаких правил
Цитата 24
Не в моих силах было заставить своих подчиненных совершенствоваться.
Глава 8. Первое правило предпринимательства — нет никаких правил, стр. 353
Цитата 25
Ответ состоит в том, что вы должны в первую очередь проявлять лояльность по отношению к своим рядовым сотрудникам, то есть подчиненным топ-менеджеров: программистам, маркетологам, агентам по продажам, финансистам и сотрудникам отдела персонала, которые честно выполняют свою работу. Вы должны обеспечить им управленческую команду мирового уровня. И это главное.
Глава 8. Первое правило предпринимательства — нет никаких правил, стр. 355
Цитата 26: чек-лист вопросов для интервью с директором по продажам
Последнее выделение лучше публиковать не как длинный абзац, а как отдельный чек-лист. Это полезный блок для предпринимателей, которые нанимают коммерческого директора или выстраивают продажи в стартапе.
- Достаточно ли он сообразителен?
- Может ли он убедить вас иметь дело с его нынешней компанией?
- Насколько ясно он формулирует свое видение вашей компании и ее рыночных возможностей, которые вы ему описали?
- Сможет ли он внести свой вклад в разработку стратегического направления развития вашей компании?
- Умеет ли он нанимать специалистов по продажам?
- Что он об этом думает?
- Попросите его рассказать о последнем неудачном приглашении на работу специалиста по продажам.
- Каким образом он находит талантливых кандидатов?
- Какую часть рабочего времени он тратит на рекрутинг?
- Как он выявляет наличие необходимых качеств в кандидате в процессе проведения интервью?
- Сколько членов его нынешней команды готовы сменить место работы вместе с ним?
- Как он может их охарактеризовать и оценить их работу?
- Попросите его провести с вами стандартное собеседование при приеме на работу специалиста по продажам.
- Сможете ли вы пройти его успешно?
- Умеет ли он нанимать на работу менеджеров, управляющих агентами по продажам?
- В чем, с его точки зрения, состоит его работа?
- Как он проверяет наличие необходимых навыков у кандидатов?
- Можно ли считать его понимание организации процесса продаж систематическим и глубоким?
- Разбирается ли он в вашем бизнесе и технических аспектах организации процесса?
- Разбирается ли он в сравнительном анализе продуктов, оформлении документов на увольнение сотрудников, порядке изменения заявок на закупки, демоверсиях продуктов?
- Умеет ли он обучать сотрудников особенностям вашего процесса продаж?
- Сможет ли он сделать этот процесс более эффективным?
- Каких результатов он ожидает от освоения его сотрудниками системы CRM48?
- Занимался ли он в своей нынешней компании управлением процесса продаж или только его разработкой?
- Между людьми, способными написать план и реализовать его, существует большая разница.
- Насколько эффективна его программа обучения специалистов по продажам?
- Насколько обучение процессам продаж отличается от обучения продажам продукта?
- Может ли он рассказать об этом подробнее?
- Есть ли у него методические материалы для обучения персонала?
- Насколько эффективна его модель оценки торговых представителей?
- Может ли он добиться более чем средней эффективности продаж?
- Может ли он описать различия между представителем компании и специалистом по продажам так, чтобы вы узнали нечто новое?
- Понимает он преимущества разработки модели материального стимулирования?
- Стимулирующие продажи премии, ускорители продаж и т. п.
- Умеет ли он заключать крупные сделки?
- Приходилось ли ему увеличивать сумму в уже заключенном контракте?
- Смогут ли его подчиненные это подтвердить?
- Приходилось ли ему ускорять заключение крупной сделки?
- Может ли он назвать покупателей, способных это подтвердить?
- Разбирается ли он в маркетинге?
- Может ли он без подсказок объяснить разницу между маркетингом бренда, определением круга потенциальных потребителей и наделением полномочиями специалистов по продажам?
- Разбирается ли он в каналах продаж?
- Знает ли он, что такое конфликт каналов продаж и поощрение за продажи?
- Достаточно ли интенсивно он работает?
- Может ли продавец в Висконсине проснуться в пять утра и начать звонить клиентам в разных концах страны или он предпочтет проснуться в полдень и, не торопясь, позавтракать?
- Может ли он управлять продажами на глобальном уровне?
- Насколько он разбирается в особенностях отрасли?
- Как быстро сможет разобраться?
- Знает ли он об особенностях конкуренции в отрасли?
- Известно ли ему, какие сделки готовятся к заключению в настоящий момент?
- Знаком ли он со структурой вашей компании?
- Вопросы касаются эффективности операционной деятельности.
Управление непосредственными подчиненными
Какие качества он хотел бы видеть в своих подчиненных?
- Как он может определить их наличие в процессе собеседования?
- Каким образом он научит их добиваться успеха?
- Какова методика оценки эффективности их работы?
Принятие решений
Какими методами он собирает информацию, необходимую для принятия решения?
- Каков процесс принятия решения?
- Как он проводит встречи персонала?
- Какую повестку дня обычно предлагает?
- Как он контролирует выполнение обещаний?
- Какими методами он постоянно пополняет информационную базу: о компании; о покупателях; о рынке?
Основные управленческие процедуры
— предложите описать методику их разработки и выбор: интервью; управление эффективностью; интеграция сотрудников в коллектив; стратегическое планирование.
Разработка показателей
Какова характеристика системы ведущих и запаздывающих показателей для нашей организации?
- Можно ли говорить об их оптимальном сочетании?
- Например, ценит ли он быстроту заключения сделки, пусть даже в ущерб качеству?
- Какие негативные побочные эффекты это может иметь?
- Какие процедуры он использует для их разработки?
Организационная структура
Какова организационная структура вашей нынешней компании?
- В чем ее сильные и слабые стороны?
- Почему?
- Почему он выделяет именно эти преимущества и слабости?
- (Почему сильные стороны более важны?) В чем могут состоять внутренние конфликты?
- Каким образом они разрешаются?
Конфронтация
Если лучший топ-менеджер просит расширить его сферу ответственности, что он предпримет?
- Попросите описать процедуры найма на работу и увольнения.
- Что он предпримет в случае неоднократного нарушения трудовой дисциплины со стороны топ-менеджера?
Менее важно
Можно ли утверждать, что он мыслит системно?
- Хотели бы вы работать на него?
- Можно ли считать его абсолютно честным или склонным к обману?
- Задает ли он неожиданные спонтанные вопросы или только заранее подготовленные?
- Может ли он использовать различные стили общения?
- Ясно ли он выражается?
- Провел ли он предварительное изучение вашей компании?
Почему это одна из лучших книг для предпринимателей
«Сложные решения» стоит включить в подборку лучших книг для предпринимателей не из-за громкого имени автора, а из-за плотности управленческих уроков. Хоровиц показывает, что компания растёт не только продуктом и продажами, но и качеством менеджмента: как вы обучаете людей, какие вопросы задаёте, кого повышаете, кого нанимаете извне и какую культуру терпите.
Если вы ищете книги для предпринимателей, которые помогают не мечтать о бизнесе, а управлять им в трудные моменты, эта книга — сильный кандидат в обязательное чтение.
