Книга, которую нужно прочитать каждому основателю SaaS стартапа. Главные заметки
Вы не готовы расти, пока не закрепитесь в нише.
Один из признаков того, что вы закрепились в нише: вы стабильно способны находить и подписывать независимых клиентов.
Ниша здесь означает фокус. На конкретном целевом клиенте с конкретной болью. Независимо от того, скольким типам клиентов вы могли бы помочь или сколько их проблем могли бы решить.
Гиперрост возникает из фокуса на тех местах, где у вас лучшие шансы выигрывать клиентов, делать их успешными, создавать репутацию измеримых результатов и затем расти оттуда.
Если вы сосредоточитесь на решении одной проблемы действительно хорошо и сможете адаптироваться по мере развития рынка, ваши возможности безграничны.
Весь смысл закрепления в нише в том, чтобы помочь вам преодолеть разрыв доверия: перейти от зависимости от покупателей справа, где есть доверие, к способности лучше продвигаться и продавать покупателям слева, где доверия нет. Вам нужно либо (а) найти способ уложить свое сообщение в этот кусочек внимания, либо (б) увеличить объем внимания, который они готовы вам дать.
Ваше сообщение должно быть простым, чтобы они могли и понять его, и легко по нему действовать, иначе они уйдут дальше, так и не дав ему шанса.
Именно поэтому короткие и понятные письма и видео обычно работают лучше длинных писем и видео как первое касание с новыми людьми. Люди видят длинное письмо или видео от незнакомого человека и просто не готовы вкладываться в его потребление.
Один явный признак того, что вы nice-to-have: все, кому вы показываете продукт, говорят «круто!», но никто не покупает.
Покупка и использование чего-то нового требует много энергии, поэтому если вы nice-to-have, это не приживется. Nice-to-have опускается в самый низ списка обязательных дел.
«Продавать деньги» означает доказывать клиентам, что ваш продукт поможет им зарабатывать больше денег, тратить меньше, снижать риск их потери или оставаться в рамках требований, избегая штрафов и юридических рисков. Покажите, как трата денег на вас принесет им больше денег.
Они страдали от того, что продавали слишком много вещей слишком многим целевым аудиториям и метались вместо того, чтобы фокусироваться.
Наберите импульс, выигрывая в этом маленьком пруду, затем расширяйтесь в следующий, более крупный пруд, и так далее. Если вы научитесь выигрывать в одном деле, вы будете знать, как выигрывать в следующем.
Однако гарантированно: если вы размазываете себя по нескольким направлениям, вы просто разбавляете себя.
Да, сказать легко. Сделать трудно. Именно поэтому вам нужно уметь игнорировать любые ожидания быстрого успеха. Просто продолжайте делать маленькие шаги, чтобы двигаться дальше.
«Вот проблема, которую мы решаем лучше всего, с нашим повторяемым решением, которое мы уже поставили 100 раз. У вас она есть? Нет, у вас ее нет? Вы знаете кого-нибудь еще, кому это может быть интересно?»
Будьте готовы потерять людей, которые хотят ручки всех цветов, потому что в итоге вы продадите больше ручек и по более высоким ценам правильным людям: тем, кто ценит именно эти особенные оранжевые ручки.
Проще сделать пруд меньше, чем рыбу больше: проще заново выбрать целевую аудиторию, заново сфокусироваться и переупаковать себя, чем менять продукты и предложения.
У этого есть две стороны: (1) они должны верить, что вы можете поставить результат, и (2) они должны верить, что это сработает для них, включая их собственную способность и ресурс это сделать. Подробные кейсы похожих компаний очень сильны.
Чем больше тестов вы запускаете, тем быстрее учитесь. Скорость обучения создает скорость роста.
Чем больше клиентов вы слушаете, а не только питчите им или продаете, тем лучше вы сможете думать как ваши клиенты и сопереживать им.
Правило 20 интервью простое: прежде чем написать строку кода, финализировать нишу или сделать какой-то другой прыжок, проведите интервью с 20 реальными потенциальными клиентами. Первые пять интервью нужны вам просто для того, чтобы по-настоящему понять белое пространство и текущую возможность. Следующие пять интервью нужны, чтобы подтвердить распознавание закономерностей. Вы учитесь на первых пяти; подтверждаете на следующих пяти. Интервью 11-20 нужны, чтобы отточить ваш питч и довести тезис до ясности.
«Знаете, как у некоторых людей есть [проблема]? Так вот, мы [решение и/или выгода]. Например, [кейс в одном предложении]». Знаете, как некоторые розничные сети с трудом заставляют мобильных пользователей использовать купоны? У нас есть способ повысить уровень погашения купонов на 50%. Например, у Bob’s Tacos погашения удвоились за 30 дней. Знаете, как некоторые розничные сети теряют сотрудников так же быстро, как нанимают их? Мы можем назвать пять главных исправимых причин, почему ваша текучесть персонала слишком высока. Например, Walsmartz вдвое снизила текучесть персонала в розничных магазинах, поэтому теперь весь штат обновляется только раз в два года, а не каждый год.
У Джеффа Мура, автора Crossing the Chasm, есть еще один шаблон, который вы тоже можете попробовать: для [целевых клиентов], которые недовольны [текущими предложениями на рынке], моя идея/продукт — это [новая идея или категория продукта], которая дает [ключевые характеристики проблемы/решения]. В отличие от [конкурирующего продукта], моя идея/продукт — это [описать ключевые особенности].
Возможно, вам проще перефокусировать нишу, чем перестраивать продукт или услугу. Вместо мысли «Что мы можем сделать, чтобы наш продукт стал убедительным?» попробуйте: «Какому типу человека или компании особенно нужно то, что мы предлагаем?»
Недовольные клиенты не всегда жалуются перед уходом. Личные визиты могут полностью изменить ситуацию в выявлении их проблем и изменении их отношения. Вот правило 5 + 2 по этому пункту для каждого сооснователя, CEO и каждого Customer Success Manager: нужно встречаться на территории пяти клиентов в месяц, то есть 60 в год. Получайте два клиентских бейджа каждый год как бонус, то есть приезжайте так часто, чтобы вам выдали собственный пропуск. Телефонный звонок — это не встреча. Регулярно приезжая лично, ваша компания узнает больше о том, что действительно работает или не работает, заработает больше доверия, и эти клиенты почти никогда не уйдут. Гораздо труднее сказать другу, что вы его покидаете, чем безликой компании. Что если вам нечего сказать? Просто покажите им вашу дорожную карту и попросите обратную связь по ней и по проблемам, которые у них есть сегодня. Одного этого хватит, чтобы заполнить встречу.
Весь смысл Customer Success в том, чтобы увеличивать чистый отрицательный churn, поэтому вам нужны инструменты и процессы для измерения и улучшения функции, включая то, как работают люди в вашей команде.
Customer Success должен владеть частью финансовых результатов: обычно как минимум показателями удержания и, возможно, даже выручкой от допродаж.
Научитесь умно оценивать, кто рискует уйти и кому стоит купить у вас что-то еще. Некоторые примеры: данные контрактов — клиенты стагнируют, приближается продление или ключевые даты; взаимодействия с поддержкой — много тикетов низкого приоритета или клиенты перестали обращаться; история выставления счетов и оплат — задержки платежей по счетам, возможно из-за фрустрации; использование продукта и функций — какие функции липкие и кто ими пользуется.
SaaS-компании обычно хотят (а) 15% или меньше churn в год по общему числу клиентов и (б) 0% или отрицательный churn по выручке.
Сегодня контент должен быть длиннее, глубже, специализированнее и добавлять новую ценность.
Вместо производства бесконечного количества коротких простых материалов успех приходит с меньшим числом длинных экспертных материалов с уникальными инсайтами.
Для бизнеса важны рост клиентов, рост выручки, минимизация churn и увеличение LTV, а также достижение этих целей максимально эффективным способом.
Самая большая функция маркетинга — передавать продажам квалифицированные маркетингом лиды внизу воронки.
Маркетологи: если вы считаете, что задача продаж — отслеживать и квалифицировать ваши лиды, этого никогда не будет происходить стабильно. Вам нужна роль Inbound SDR, которая гарантирует, что плохие лиды не попадут в Sales, а правильные лиды будут квалифицированы для Sales. Подробнее об этом в части 3: сделать продажи масштабируемыми.
«The Definitive Guide to Marketing Automation» или «The Clear and Complete Guide to Account Based Marketing» — вы видели работу Джона.
Подход Account Based Marketing, интегрирующий Outbound Marketing и Outbound Prospecting: сначала решить, с кем, какими компаниями или людьми, мы хотим говорить, затем составить карту того, что они хотят услышать и узнать, на основе нашего исследования аккаунта, и понять, как донести эту ценность до них: онлайн-маркетинг, вебинары, холодный проспектинг, события, direct mail?
Это может потребовать много работы, но все еще нет ничего похожего на то, чтобы собрать людей вместе, вживую.
Маркетинг с партнерами — самый простой способ показать ваш бренд новым людям.
Требуется от трех до шести месяцев, чтобы с нуля перейти к стабильной генерации качественного pipeline, а для выручки — дольше. Держитесь!
По математике работы проспекторов выручка приходит быстрее через поиск более крупных сделок, а не через погоню за каждой отдельной возможностью.
Base Case нужен для финансового планирования, Target Plan — это управленческое обязательство, а Stretch Plan — наша амбициозная цель.
На этих встречах мы вознаграждаем идеальные встречи стимулом до 100 долларов за каждую.
Нарратив выглядит так: «Вот давление, которое происходит снаружи из-за рыночного тренда. Вот как этот тренд бросает вызов вашему бизнесу и как ему нужно адаптироваться. Кстати, вот что делает наш продукт, чтобы помочь вам адаптироваться».
Размеры outbound-сделок должны быть в 3-10 раз больше средней inbound-продажи.
Если у вас двухмесячный цикл продаж для inbound-лидов, ожидайте четыре месяца для outbound-сделок, но с гораздо большим размером сделок.
Измерять inbound SDR и outbound SDR в одних и тех же отчетах — нет! Они должны быть разделены, иначе вы не получите чистые outbound-метрики.
Роли inbound lead response и outbound prospecting не смешиваются. Компенсационные планы не смешиваются. Ритмы и движения не смешиваются. Метрики не смешиваются.
Готовясь к запуску outbound, разберите процесс покупки клиента с sales reps. Если они выросли на inbound-сделках, им нужно обучение отличиям покупательского пути в outbound-сделках. По определению, inbound-лиды, которые квалифицируются и передаются продавцу, будут дальше в своем процессе покупки, чем outbound-потенциальные клиенты.
Покупатели проходят три фазы: почему менять? почему сейчас? почему вы? Outbound-потенциальные клиенты обычно находятся на фазе 1, «почему менять?». Inbound-лиды, вероятно, уже на фазе 3.
Два распространенных места, где компании ошибаются, возникают, когда они не заходят достаточно далеко: создают младшую sales/SDR-роль, которая смешивает inbound lead response с outbound prospecting. Для этого у вас должна быть действительно очень, очень веская причина. Дашборды и метрики, которые сваливают вместе метрики inbound-лидов и метрики outbound prospecting. Шаг 1 для создания ясности в разных воронках: измеряйте и отслеживайте их отдельно.
Через месяц новые сотрудники сдают экзамен из 150 вопросов и шесть разных сертификационных тестов по продукту HubSpot, методологии продаж и концепции inbound marketing.
Пол отправил письмо с описанием шагов своего процесса интервью всем, кто подал заявку, а также всем остальным, в ком он видел потенциал, и попросил их написать эссе на 300 слов: (а) о любом аспекте или тренде digital marketing, который им интересен, и (б) почему они отлично подходят на эту роль.
Плохая система каждый раз победит хорошего человека.
Текучесть sales-команды должна быть намного ниже, скажем 10% или меньше в год в целом, и с 0% добровольной текучести.
Марк предлагает встроить триггер customer lifetime value в ваш компенсационный план.
Марк говорит: найдите «aha moment» в вашем продукте или услуге, который клиент завершает в первые два месяца и который помечает его как будущий успех. Выплачивайте sales rep половину комиссии при подписании контракта и половину, когда происходит этот «aha moment».
У каждой вехи должен быть sales-компонент, productivity-компонент и customer lifetime-компонент.
Джейсон прошел через это упражнение с одной компанией. Они добавили переменную часть в компенсационный план VP of Engineering. Если они не выполняли план, его зарплата снижалась на 10%. Если выполняли точно, он получал бонус 5% сверх базы. А если превышали его на 10%, он получал бонус 20%.
Самый простой способ начать повышать win rate вашей команды — найти один или два самых проблемных шага в вашем процессе, а затем посмотреть и «внутрь», например на лучший процесс демо, и «наружу» команды, например на более легкий free trial или более простое ценообразование.
Сначала сосредоточьтесь на небольших сделках и позже поднимайтесь до enterprise-уровня, самой прибыльной части SaaS.
Подталкивайте себя идти upmarket как можно раньше.
МАЛЕНЬКИЕ СДЕЛКИ ДАЮТ СТАРТ, БОЛЬШИЕ СДЕЛКИ ДВИГАЮТ РОСТ
Когда вы пытаетесь расти крупными скачками, работайте над удвоением среднего размера продажи так же много, как над поиском и закрытием вдвое большего числа сделок. Или
С более крупными сделками вы (а) заработаете намного больше денег, (б) потратите меньше усилий и (в) поможете клиентам стать успешнее.
Марк Састер представлял клиентов как три вида животных — кролики, олени и слоны — и придумал метафору «большинству стартапов стоит охотиться на оленей». Для компаний ранней стадии, сказал он, нужно фокусироваться на оленях.
Если вы делаете много маленьких сделок с большими компаниями, но ничего не превращается в более крупные возможности, что-то не так.
Гораздо проще утроить ставку на то, что уже работает, чем заставить это работать с самого начала.
Чтобы выйти на шести- и семизначные ценовые уровни, нужно продавать решение большой проблемы, а не просто инструмент.
Возможно, использовать то, что у вас есть, может кто угодно, но для кого это будет особенно ценно? Кому это нужно?
Во многих отношениях цель enterprise-продаж — помочь клиентам пройти через их собственные внутренние процессы покупки.
Затем я показывал sales reps длинный список инициатив, которые им нужно было искать в компаниях, где мог находиться недостающий бюджет на автоматизацию дата-центров. Вместо конкуренции с другими продуктами за тот же бюджет наш продукт конкурировал бы на самом высоком стратегическом уровне. Это создание новой ценности для клиентов: помощь им вести бизнес новыми способами, которых они раньше не видели и не понимали.
У процесса enterprise-продаж много шагов и стадий, но в конечном счете он должен ответить клиенту на три вопроса: почему покупать, почему покупать у вас и почему покупать сейчас.
Любые ваши ожидания о том, сколько времени это займет или насколько трудно это будет, почти гарантированно окажутся сильно неверными. Но оно того стоит.
